Et stort IT-program har brug for de medarbejdere, der kender processerne bedst, og det er de samme, som afdelingerne har sværest ved at undvære. Løsningen er en aftale, der gør det klart, hvor meget tid hver person giver, hvem der overtager deres arbejde i linjen, og hvad de bliver målt på, mens det står på. Uden den aftale får programmet det, der er tilbage, når dagens arbejde er gjort, og det opdages først sent, oftest når testen skal gennemføres. Spørgsmålet skal derfor afklares af ledelsen, før programmet går i gang, og ikke overlades til den enkelte afdelingsleder.
Hvorfor det går galt
De fleste programmer starter med en plan, hvor forretningen stiller et antal folk til rådighed. Det står i planen, og alle har nikket. Så begynder hverdagen. Månedsafslutningen skal laves, en kunde råber, og en kollega er syg. Programmet taber hver gang, fordi afdelingslederen bliver målt på driften, og fordi medarbejderen skal svare de samme kollegaer dagen efter.
Særligt i virksomheder med flere selskaber eller afdelinger bliver billedet skævt. Det selskab, der stiller med sine folk, får indflydelse på løsningen. Det selskab, der ikke gør, får et system tilpasset de andre og klager, når det rulles ud. Derfor er bemandingen også et spørgsmål om, hvem der kommer til at forme processerne.
Frikøb: hvad det skal betyde
Frikøb betyder, at en del af personens tid formelt overgår til programmet, og at den tid ikke kan tages tilbage uden en beslutning. Det kræver at tage stilling til fire ting.
Hvor meget. Hvilken andel af tiden, og i hvilke perioder? Behovet svinger gennem programmet. Procesafklaring, test og udrulning er de tunge faser. Planen skal vise det pr. person, så afdelingen kan forberede sig. Her giver vi ingen tommelfingerregel, for behovet afhænger af programmets omfang.
Hvilke personer. Få navnene. Får I lovning på “to fra økonomi”, ender I med dem, der var ledige. Bed om dem, som afdelingen helst ikke vil give slip på. Det er ofte et godt tegn på, at det er de rigtige.
Hvem beslutter. Når driften og programmet kolliderer, skal det stå klart, hvem der afgør det. Hold reglen enkel: Afdelingslederen kan ikke selv trække en frikøbt person tilbage. Sagen går til programejeren, og i sidste ende til styregruppen.
Hvem betaler. Skal tiden betales af programmets budget eller bæres af afdelingen? Begge dele kan fungere, men svaret skal stå i business casen. Står den interne tid ikke dér, er programmet dyrere, end direktionen tror. I en koncern skal det også aftales, om datterselskabet får sin tid dækket.
Hvem dækker jobbet
Tiden kommer et sted fra. Der er nogle få muligheder, og de fleste programmer bruger en blanding:
Afdelingen får en midlertidig afløser til det almindelige arbejde. Det er ofte billigere end at få en konsulent til at gøre forretningens del, og erfarne medarbejdere kan lettere gå til programmet, når de ved, at en anden tager deres opgaver.
Opgaver flyttes til kollegaer. Det virker for en tid, hvis kollegaerne får det at vide på forhånd, og hvis opgaverne kan afgrænses. Det holder sjældent over et helt program.
Noget lægges bevidst til side. Lederen vælger, hvilke opgaver der ikke bliver lavet, eller som må vente. Det er en reel ledelsesbeslutning, og den skal tages af nogen med mandat.
Afdelingens mål sænkes i perioden. Det er den mulighed, der oftest bliver glemt, og den fører over til det næste punkt.
Målene skal følge med
En medarbejder, der bruger en stor del af sin tid i programmet, men stadig bliver målt på sit gamle salgsbudget eller sine leverancer i afdelingen, er i en umulig situation. Det samme gælder lederen, hvis bonus afhænger af tal, der lider under frikøbet. Enten bliver der snydt med tiden, eller også brænder personen ud.
Tag målene op, inden personen starter. Hvad gælder i perioden? Hvad bliver skrevet ind i medarbejdersamtalen om indsatsen i programmet, og hvem giver den vurdering? Lederen i linjen ser ikke, hvad personen laver. Programlederen skal bidrage til vurderingen.
Vejen tilbage
Dygtige folk spørger, hvad der sker bagefter. Har de et job at komme tilbage til? Er det det samme? Får de en karrieremæssig fordel, eller er de kommet bagud i forhold til kollegaerne? Har I intet svar, kan I miste netop dem, I har brugt så meget på at uddanne.
Aftal derfor en plan for tilbagevenden med et slutpunkt. Mange af disse personer bliver efterfølgende de bedste superbrugere og procesejere, og den rolle i linjen kan være en naturlig vej videre. Når programmet nærmer sig afslutningen, er spørgsmålet en del af lukningen.
Spørgsmålet om, hvad konsulenter skal overtage i stedet, er en anden sag. Det handler om, hvad I skal beholde i huset, og det er behandlet under konsulenter i programmet.
Det skal I lade være med
- At aftale navne først, når programmet kører · så er de bedste folk allerede optaget.
- At holde frikøbet ude af budgettet · den interne tid er en reel omkostning.
- At beholde de gamle mål uændret · så bliver programmet valgt fra hver gang.
- At lade konsulenter gøre forretningens del · de kender ikke jeres hverdag og bliver ikke hos jer.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En plan pr. person og fase for, hvor meget tid programmet skal bruge.
- ☐ Beslutning om, hvem der afgør det, når driften og programmet kolliderer.
- ☐ Afklaring med hver leder af, hvem der dækker opgaverne.
- ☐ Den interne tid med i programmets business case.
- ☐ En aftale om, hvad der sker med personerne, når programmet slutter.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Forandringsledelse i et IT-program · For mange projekter på én gang
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
