Artikler om CIO as a Service
Læserne er direktører, økonomidirektører, CIO’er og IT-chefer i virksomheder med egne IT-folk, flere selskaber eller flerårige programmer. Artiklerne er samlet efter det spørgsmål, I står med. Er I ikke sikre på, hvor I skal begynde, så læs Hvor står IT hos jer? eller CIO-rollen, når IT skal ledes som en helhed.
Er IT-chefen stadig nok?
- Hvornår vokser virksomheden fra en IT-chef til en CIO?
- Hvem skal IT-chefen referere til i direktionen?
- Skal CIO’en sidde i direktionen?
- CIO og økonomidirektør: hvem ejer hvad, når IT er en af de største investeringer?
- Stillingsbeskrivelse til en CIO: ansvar, beslutningsret og mål
- CIO-kandidaterne: sådan vurderer direktion og bestyrelse dem
- Den nye CIO’s første 100 dage: hvad direktionen skal give og forlange
- CIO’en stopper midt i det store program
- Interim CIO eller programdirektør: hvem skal ind, når programmet kører skævt?
- Ekstern CIO ved siden af jeres IT-chef: kan det fungere?
- Sparring til CIO og IT-chef: en at vende de store beslutninger med
- Kapitalfond som ny ejer: hvad der forventes af IT efter overtagelsen
IT-strategien skal hænge sammen med forretningen
- IT-strategi med mange interessenter: processen fra første interview til godkendelse
- Hvad står der i en IT-strategi? Indholdsfortegnelsen kapitel for kapitel
- Business-IT alignment: hvad det betyder, og hvordan I ser, om det mangler
- IT-strategi, digital strategi og digitaliseringsstrategi: skal I have tre?
- IT-køreplan på tværs af afdelinger: fra strategi til rækkefølge
- IT-strategien ligger i skuffen: sådan holder I den i live
- Enterprise arkitektur forklaret for en direktion
- Har vi brug for en enterprise arkitekt?
Hvem bestemmer over IT?
- IT-governance-model: lag, fora og faste beslutninger
- Kommissorium for en IT-styregruppe: formål, medlemmer og beslutninger
- COBIT forklaret: hvad kan en virksomhed bruge det til?
- ITIL forklaret for ledelsen: hvad I skal forlange af IT-afdelingens processer
- Procesejere: hvem i forretningen ejer processen, når systemet er fælles?
- Afdelingerne køber selv systemer: rammer, der virker i en stor organisation
- Power Apps og andre selvbyggede apps: hvem ejer det, medarbejderne laver?
- Generelle IT-kontroller: hvad revisoren ser efter, og hvem der ejer det
- Revisors bemærkning om IT: sådan svarer ledelsen
For mange projekter
- Projektporteføljestyring: hvad det er, og hvornår I har brug for det
- Porteføljerådet: hvem afgør, hvilke projekter der stopper?
- Prioriteringsmodel for IT-projekter: kriterier, point og faldgruber
- For mange projekter på én gang: kapaciteten som loft
- Værktøj til porteføljestyring: regneark, Planner eller et rigtigt system?
- Business case for et IT-projekt: det, direktionen skal kunne læse
- Gevinstrealisering: hvem ejer gevinsten, når projektet er slut?
- Projektkontor: har vi brug for et PMO?
Det store program
- Program eller projekt: hvornår er det et program, og hvem skal lede det?
- Styregruppen i et stort IT-program: det, formanden skal gøre
- Alt er grønt i statusrapporten, men programmet er forsinket
- Et IT-program i modvind: hvad en uafhængig gennemgang skal afdække
- Forretningens bedste folk skal ind i programmet: hvem dækker deres job?
- Forandringsledelse i et IT-program: det, der afgør, om folk bruger systemet
- Hvor meget af programmet må ligge hos konsulenter?
- Programbudgettet skrider: reserve, ændringer og hvem der godkender mere
- Programmet lukker: overdragelse til drift og linje
Systemskiftet
- ERP-program på tværs af selskaber: hvem leder, hvem ejer, hvem betaler?
- Valg af implementeringspartner: produktet og partneren er to beslutninger
- Big bang eller faseopdelt udrulning: sådan vælger I
- Go-live: kriterierne for ja og nej, og de første uger efter
- Forretningens accepttest: hvem tester, og hvem skriver under?
- SAP ECC slutter: ledelsens beslutninger frem mod S/4HANA
- Applikationsporteføljen: sådan får I færre systemer
- Legacy-systemer: behold, pak ind, flyt eller erstat
- Ud af eget datacenter: beslutningen og rækkefølgen
- Integrationsplatform: hvornår rækker punkt-til-punkt ikke længere?
- Fastpris eller regning: kontraktformer for en stor implementering
Koncernen og datterselskaberne
- Hvad skal være fælles i koncernen, og hvad må være lokalt?
- Koncern-IT som leverandør: intern serviceaftale med datterselskaberne
- Intern afregning af IT i koncernen: showback eller chargeback?
- IT-ydelser mellem koncernens selskaber: armslængde og dokumentation
- Fælles ERP-skabelon: hvor meget må landene og selskaberne afvige?
- Ét eller flere Microsoft 365-miljøer i koncernen?
- Koncernaftaler med IT-leverandører: hvem køber, og hvad sker der, når et selskab sælges?
- Datterselskabet vil beholde sit eget system: sådan tager I samtalen
- Holdingselskab med forskellige forretninger: minimumskrav til IT frem for fælles platform
- Fælles servicecenter: skal IT i koncernen samles ét sted?
- Koncernrapportering fra flere ERP-systemer: saml tallene uden at skifte alt
Efter opkøbet
- IT-integrationsplan: de første 100 dage efter overtagelsen
- Dag 1 efter overtagelsen: det, der skal virke
- Absorbere, samle eller lade leve: tre modeller for IT efter opkøbet
- TSA: IT-serviceaftalen med sælger, og hvordan I kommer ud af den
- To ERP-systemer efter opkøbet: samle eller leve med det?
- Mail, Teams og domæner efter opkøbet: rækkefølgen
- To IT-afdelinger bliver til én
- Licenser og IT-kontrakter efter overtagelsen: skiftende ejer og overdragelse
- IT-synergier efter handlen: sådan følger I op
- IT-udskillelse: sådan kobler I en enhed fri af koncernens systemer
- Flere opkøb om året: en fast opskrift for IT-integrationen
IT-afdelingen skal organiseres
- Organisering af IT-afdelingen: fire modeller og hvad de koster i ledelse
- Central, decentral eller føderal IT
- IT operating model: hvad begrebet dækker, og hvad det skal afgøre
- Hvor mange IT-folk skal vi have? Derfor snyder tommelfingerreglerne
- Ledergruppen i IT: hvilke roller skal være besat?
- IT-business partner: rollen mellem IT og afdelingerne
- IT og OT: én organisation eller to?
- Omlægning af IT-afdelingen: rækkefølgen fra analyse til første arbejdsdag
- Forretningen er utilfreds med IT: sådan finder I årsagen
Hvad skal vi selv lave?
- Sourcingstrategi for IT: hvad den skal afgøre
- Efter outsourcingen: hvad skal I selv kunne?
- Én totalleverandør eller flere specialister? Sådan styrer I mange leverandører
- Hjemtagning af IT: hvornår giver insourcing mening?
- Offshoring af IT-drift og support: hvad det kræver af jer
- IT-medarbejdere ved outsourcing: hvad sker der med dem?
- Strategiske leverandører: en model for, hvem der får ledelsens tid
- Skift af driftsleverandør: sådan styrer I transitionen
- Microsoft-aftalen: det, ledelsen skal afgøre før fornyelsen
- Licensrevision fra softwareleverandøren: sådan håndterer I den
- Styring af en stor outsourcingkontrakt: møder, eskalering og ændringer
Økonomien i IT
- IT-budget med flere selskaber: drift, fornyelse og udvikling
- Aktivering af IT-omkostninger: systemer, cloud og implementering
- IT-benchmark: hvad det kan, og hvor det vildleder
- Totalomkostninger: sådan regner I TCO på et IT-system
- FinOps i en virksomhed, der bruger cloud
- Direktionen vil spare på IT: hvad kan skæres, og hvad kommer tilbage som en regning?
- Fornyelsesefterslæb: de opgraderinger, budgettet har skubbet
Direktion og bestyrelse skal følge med
- IT-rapportering til direktionen: indhold og rytme
- IT-nøgletal: hvilke der skal med, og hvilke der skal væk
- Den store IT-investering i bestyrelsen: sådan ser indstillingen ud
- Skal bestyrelsen have et IT-udvalg?
- Programmet bliver forsinket: sådan fortæller I bestyrelsen det
- IT-modenhedsvurdering: hvad den skal give ledelsen
AI, data og cloud på ledelsesniveau
- AI-strategi: hvad direktionen skal beslutte
- AI-piloterne kommer aldrig i drift: fra forsøg til portefølje
- AI-governance: råd, register og beslutninger
- Datastrategi: hvad ledelsen skal afgøre ud over værktøjerne
- Data governance: roller, regler og ejerskab
- Master data management: hvem ejer kunder og varer på tværs af selskaber?
- Cloud-strategi for en virksomhed, der bruger IT: hvad flyttes, hvad bliver, og hvorfor?
Når det er gået galt, og hvem der skal hjælpe
- Interim CIO: hvornår, hvor længe, og hvad skal stå i mandatet?
- Rådgivningshus, interimbureau eller ekstern CIO: hvem skal I bede om hjælp?
- Programmet skal genstartes: de første måneder efter beslutningen
- ERP er gået live, men økonomi stoler ikke på tallene
- Leverandørvalg til en stor IT-aftale: fra behov til underskrift
- Leverandøren sætter dagsordenen: sådan tager I styringen tilbage
- Når den eksterne CIO stopper: fora, programmer og aftaler, der skal videre
- Når et system lukkes: data, logs og dokumentation, der skal kunne findes bagefter
- Fra ekstern til egen CIO: hvornår I skal ansætte
- Ti spørgsmål til direktionen om IT: programmer, afhængigheder og ejerskab
Ordene og begreberne
- Hvad er en styregruppe? Rolle, ansvar og sammensætning
- Fordele og ulemper ved at outsource IT, når I har egne IT-folk
- Sourcing forklaret: single, dual, multi, nearshore og offshore
- Hypercare: perioden efter go-live, og hvem der bemander den
- Digitalisering og digital transformation: forskellen for en privat virksomhed
- Datakvalitet: hvem ejer den på tværs af afdelinger og selskaber?
- ITSM: hvad det er, og hvad ledelsen skal forlange af processer og system
- Driften svigter igen og igen: det, direktionen skal spørge om, når I har egne IT-folk
- Genforhandling midt i en stor outsourcingaftale: hvornår, og med hvilket grundlag?
Mangler I en CIO?
Fortæl kort, hvad der fylder: et program, flere selskaber, en IT‑afdeling eller en beslutning, ingen ejer. Rådgivningen er uvildig og uden bindinger til leverandører, så svaret tager udgangspunkt i jeres situation.
