Utilfredshed med IT har to mulige rødder. Enten leverer IT ikke det, der er aftalt, og så er det et leveranceproblem. Eller også leverer IT det aftalte, mens forretningen forventer noget andet, og så er det et forventningsproblem. De to kræver hver sin løsning, og en forkert diagnose gør det værre. Find årsagen ved at lægge tre kilder ved siden af hinanden: tal fra driften, en kort måling og samtaler med lederne. Først derefter giver det mening at ændre organisation, leverandører eller ledelse. Her er læseren en direktion med egne IT-folk og flere afdelinger eller selskaber, hvor klagerne er nået op til bordet.
Hvorfor klagerne ikke siger nok
Klager er signaler, og de er sjældent repræsentative. De kommer fra dem, der råber højest, og de handler ofte om det seneste nedbrud. “IT er langsom” kan betyde, at systemet svarer sent, at sagsbehandlingen tager uger, eller at et projekt har stået i kø i et år. Tre afdelinger, der siger det samme, kan have tre forskellige problemer.
Direktionen bør derfor holde igen med at dømme, og det samme gælder IT-lederen, der let tager klagerne personligt. Stil først diagnosen.
Tre kilder, der skal lægges sammen
Tal fra driften. Hvor ofte er vigtige systemer nede, hvor længe er sagerne om at blive løst, og hvor mange sager kommer igen? Hvor mange projekter blev leveret til tiden? Tallene viser, om der er et leveranceproblem, og hvor det ligger. Har I ikke tallene, er det i sig selv et fund, se IT-nøgletal.
En kort måling. Stil få spørgsmål til dem, der bruger IT, delt op på afdeling og selskab. Spørg til drift, support, projekter og samarbejde hver for sig. Et samlet tal for tilfredshed siger lidt. Forskellene mellem afdelinger og mellem områder siger mere. En enkelt måling viser et billede. Den viser først en bevægelse, når den gentages på samme måde.
Hold målingen kort, og lad en anden end IT stå for at sende den ud og samle svarene, hvis tillid er en del af problemet. Sig på forhånd, hvad I vil gøre med resultatet.
Samtaler med lederne. Tal med ledere i forretningen enkeltvis og med en fast liste af spørgsmål. Spørg, hvad de har brug for at nå de næste par år, hvad IT har gjort godt, hvad der koster dem mest tid, og hvad de selv har prøvet at løse uden om IT. Det sidste spørgsmål er ofte det mest afslørende. Lad en anden end IT-lederen føre samtalerne, hvis folk ikke kan forventes at tale frit.
Leveranceproblem eller forventningsproblem
Når kilderne ligger side om side, viser mønsteret, hvad der er på færde.
Tegn på et leveranceproblem: tallene bekræfter klagerne, de samme fejl kommer igen, aftalte datoer skrider, og utilfredsheden er bred. Her kigger I på drift, processer, kapacitet og leverandører. Forklaringen kan være nøglepersoner, en svag overdragelse fra projekt til drift, eller en leverandør, der ikke bliver styret.
Tegn på et forventningsproblem: tallene ser fine ud, men lederne er utilfredse. De nævner ting, der aldrig er aftalt, og afdelinger, der har fået nej, er mere utilfredse end andre. Hver afdeling tror, at den er først i køen. Her mangler der aftaler om, hvad IT leverer, en fælles prioritering og en bedre forklaring af, hvad der er valgt fra. Se for mange IT-projekter og porteføljerådet.
Ofte finder I en blanding. Så må I skille tingene ad afdeling for afdeling. Der er også et tredje mønster, hvor enkelte selskaber er utilfredse, fordi de har fået et fælles system, der ikke passer til dem, eller fordi de mister noget lokalt. Det er et spørgsmål om fælles eller lokalt IT, som hverken bedre drift eller bedre kommunikation løser.
Et fjerde tegn er, at afdelingerne er begyndt at købe selv. Det er sjældent en utilfredshed, der bliver sagt højt, og det er værd at følge, se når afdelingerne køber IT selv.
Hvad der følger af diagnosen
Er det et leveranceproblem, så vælg de få forhold, der fylder mest, og gør noget ved dem først. Vis resultatet i tal, og fortæl forretningen, hvad der er rettet. Tillid kommer af leverancer, der holder.
Er det et forventningsproblem, så skriv, hvad IT leverer, og hvad der ikke er med. Aftal ydelsesmål for det vigtigste, og prioriter i fællesskab, så afvisninger kommer fra et fælles forum og ikke fra IT alene. Overvej, om en fast kontakt til de største afdelinger kan hjælpe, se IT-business partner.
Pas på den hurtige løsning, som er at skifte IT-leder eller leverandør, før diagnosen er stillet. Ligger problemet i forventninger, ingen har aftalt, står den nye over for det samme. Er det lederen, der er problemet, vil det fremgå af materialet, og så har direktionen et bedre grundlag at handle på.
Hvad I gør nu
Aftal i direktionen, at IT-lederen og en person uden for IT inden for få uger lægger tal, måling og samtaler frem på ét ark. Del resultatet med dem, der har svaret. Vælg højst tre ting, der skal ændres først, og hvem der ejer hver af dem. Gentag målingen med samme spørgsmål, så I kan se, om noget har flyttet sig. Ligger årsagen i selve stillingen, så læs om skiftet fra IT-chef til CIO.
Det skal I lade være med
- At handle på den seneste klage · den er et signal og ingen diagnose.
- At måle uden at bruge resultatet · en måling uden opfølgning gør folk mindre villige næste gang.
- At skifte leder eller leverandør, før årsagen er fundet · så flytter problemet med over.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ Tal fra driften delt op på afdeling og selskab.
- ☐ En kort måling, der kan gentages.
- ☐ Et ark, der skiller leverance fra forventning.
- ☐ Højst tre tiltag med ejer og dato.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: IT-nøgletal · IT-rapportering til direktionen · Hvor står IT hos jer? · ITIL for ledelsen
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
