Når driften svigter gang på gang, er der fire mulige rødder: teknikken er slidt, processerne holder ikke, der er for få folk til for meget arbejde, eller ledelsen af området har ikke fat. Direktionen skal vide, hvilken af dem det er, for hver rod kræver sin egen løsning, og den forkerte løsning koster både penge og tid. Det kræver hverken teknisk indsigt eller kendskab til ITIL. Det kræver, at direktionen beder om nogle få konkrete materialer og læser dem, som den ville læse et regnskab. Så bliver en diffus utryghed til en sag, der kan besluttes.
Ligger driften hos en leverandør, og har I ingen IT-folk selv, er spørgsmålet et andet, og det står under gentagne IT-fejl. Her er det jeres egen afdeling, der skal svare, også selv om dele af driften er købt udefra.
Begynd med de ti seneste
Bed IT-lederen om en kort liste over de ti alvorligste afbrydelser det seneste halve år. For hver skal der stå, hvad der var nede, hvor længe, hvem der blev ramt, hvad årsagen var, og hvad der er gjort for at undgå en gentagelse.
Listen er det vigtigste materiale, direktionen kan få. Den er også et svar i sig selv. Kan den ikke laves på rimelig tid, ved I noget om styringen af området. Står der “fejl rettet” i kolonnen med årsager, er I ikke nået til bunds. Er utilfredsheden bred, så tag også tal, målinger og ledersamtaler med, som beskrevet under forretningen er utilfreds med IT. Her er det selve afbrydelserne, der skal forklares.
Teknikken
Tegn på, at det er teknikken: afbrydelserne samler sig om samme system eller samme platform, og forklaringen indeholder ofte ordene gammel, ikke længere understøttet eller kun én person kan.
Bed om at se, hvilke systemer der er ude af support eller tæt på, og hvad der er sprunget over i de seneste budgetter. Det er fornyelsesefterslæbet. Er det dér, årsagen ligger, er det en investeringssag, og IT-afdelingen kan ikke arbejde sig ud af den. Sagen skal behandles med en plan, der viser, hvad der skal fornyes først. Har driften lagt et gammelt system ud til en leverandør, ændrer det ikke på årsagen. Se også legacy-systemer.
Processen
Tegn på, at det er processen: mange afbrydelser følger efter en ændring, samme fejl kommer igen, og ingen kan sige, hvem der leder, når det brænder. Afdelingen kan være dygtig og alligevel arbejde uden faste greb.
Tre spørgsmål afklarer det. Hvor stor en del af de ti afbrydelser skyldtes noget, I selv ændrede? Hvor mange af dem er sket før? Hvem ledte arbejdet på tværs, da det skete? Svarene viser, om hændelser, ændringer og tilbagevendende fejl har en ejer. Der er ikke brug for at gentage processerne her. De står i ITIL forklaret for ledelsen, og hvordan de hænger sammen med værktøj og leverandører, står under ITSM.
Kapaciteten
Tegn på, at det er kapaciteten: de samme to eller tre folk løser alle de svære sager, forbedringer bliver udskudt, og projekter løber forud for driften. Der er sjældent tid til at finde årsagerne, når næste brand allerede er i gang.
Bed om at se, hvordan folkenes tid faktisk fordeler sig mellem drift og projekter de seneste måneder. Læg listen over kørende projekter ved siden af. Viser det sig, at porteføljen er for stor, og at de bedste folk er lånt ud til programmerne, er der tre veje. I kan stoppe eller flytte projekter, se for mange IT-projekter. I kan købe aflastning. Eller I kan ansætte. Benchmark og tommelfingerregler hjælper sjældent, så spørgsmålet skal tages ud fra opgaverne, se hvor mange IT-medarbejdere.
Kontrollér også nøglepersonerne. Hvis to medarbejdere bærer driften af et kritisk system, har I en risiko, der ikke viser sig i nogen rapport, før en af dem rejser.
Ledelsen
Tegn på, at det er ledelsen: tingene bliver lovet, men ikke gjort. Årsagerne står på listen, men ingen følger dem. Driften bliver ikke drøftet, før noget er gået galt. Lederen forklarer afbrydelserne med uheld eller med andre.
Dette er det sværeste at vurdere for en direktion, og det må aldrig blive første hypotese, for en udskiftning af lederen er dyr og fjerner viden. Kontrollér først de tre andre rødder. Se derefter på, hvordan afdelingen selv arbejder med listen. Har lederen fat i årsagerne, og er der en plan, der er fulgt? Vær også ærlig om jeres eget bidrag. Har direktionen sagt nej til fornyelse, er afvist bemanding eller har lagt nye programmer oven i, hører det med til billedet.
Spørg også, hvordan afdelingen er sat sammen. Har IT-lederen selv hænderne i driften hver dag, er der ingen til at se fremad. Det er en opgave for ledergruppen i IT og for den måde, afdelingen er organiseret på.
Når der er flere selskaber eller parter
Svigter driften i ét selskab, kan årsagen ligge et andet sted. Fælles systemer, fælles netværk og en central IT-afdeling kan betyde, at det lokale selskab mærker noget, det ikke kan gøre noget ved. Bed om tallene pr. selskab, så I kan se, om problemet er generelt eller bundet til et sted.
Har I outsourcet noget af driften, skal listen vise, hvor grænsen mellem jer og leverandøren gik i hver sag. Det er ofte i overgangen, at tiden går tabt. Hvordan I holder leverandøren fast, står under styring af en stor outsourcingkontrakt.
Sådan bruger I svaret
Det samlede billede bliver sjældent ren teknik eller ren ledelse. Læg op til, at IT-lederen selv lægger en plan frem på én side, med de få ting, der skal ændres først, en ejer og en dato. Beslut, hvad direktionen selv skal gøre, typisk at sige ja til fornyelse eller nej til et projekt. Følg op på listen hvert kvartal med den samme opstilling, så I kan se, om afbrydelserne bliver færre og kortere. Hvordan det kommer ind i den faste rapport, står under IT-rapportering til direktionen.
Kan I ikke selv vurdere svaret, er det rimeligt at få en uafhængig til at læse materialet, før I træffer større beslutninger. Den vurdering skal kunne læses af direktionen og må ikke være et salgsoplæg til et nyt system.
Det skal I lade være med
- At købe ny teknik, før årsagen er fundet · en svag proces følger med over på den nye platform.
- At skifte IT-leder som det første · det kan flytte problemet og fjerne viden.
- At nøjes med en tilfredshedsmåling · den viser stemningen, og I skal bruge årsagerne.
- At bede om flere rapporter · ti afbrydelser med årsager er nok til at begynde.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En liste over de alvorligste afbrydelser med årsag og tiltag.
- ☐ En markering af, hvilke der skyldtes egne ændringer.
- ☐ Oversigt over systemer tæt på ophør af support.
- ☐ Tal for, hvordan tiden fordeles mellem drift og projekter.
- ☐ En plan på én side, fulgt op hvert kvartal.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: IT-nøgletal · Fornyelsesefterslæb
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
