Når en virksomhed har sat flere IT-projekter i gang, end den kan bære, bliver der færre færdige. Alle projekter går langsommere, fordi de samme nøglepersoner hopper mellem dem, og ventetiden på en afklaring hos én person forsinker tre andre projekter. Løsningen er et loft over, hvor meget der må køre samtidig, fastlagt ud fra en ærlig opgørelse af, hvem der reelt er til rådighed. Grænsen går som regel ved de få personer, der kender forretningen og systemerne, længe før pengene slipper op.
Hvorfor flere projekter giver mindre
Regnestykket ser fornuftigt ud på papiret. Budgettet rækker, leverandørerne kan levere, og hvert projekt har fået sit navn sat på en plan. Alligevel melder de fleste forsinkelse. Det har tre forklaringer.
Skift koster tid. Den, der arbejder på tre projekter, bruger en del af dagen på at finde tråden igen. Møder, statusser og afklaringer ganges op, og den tid, der var regnet med til selve arbejdet, bliver mindre.
Kø skjuler sig. Et projekt står stille, fordi det venter på en beslutning, en test eller en person. På statusrapporten ser det ud, som om det kører. Jo flere projekter der er i gang, jo længere bliver køen foran de få, som alle har brug for.
Forsinkelser smitter. Når ét projekt trækker ud, bliver folkene der længere end planlagt, og det næste projekt må vente. En plan, der var realistisk i januar, holder ikke længere i april, og ingen har besluttet det.
Summen er, at værdien fra projekterne kommer senere. Et projekt, der er halvt færdigt, giver ingen gevinst, men det koster stadig. Færre projekter, der gøres færdige, bringer gevinsterne hurtigere frem end mange, der alle er godt i gang.
Flaskehalsen er sjældent IT alene
Mange ledelser regner IT-afdelingens timer. Den egentlige flaskehals sidder ofte i forretningen. De få personer, der kender økonomiprocesserne, lagerets regler eller kundeaftalerne, skal være med til at beskrive krav, teste og oplære, og de har deres daglige arbejde ved siden af. Flerårige programmer skaber særlig trængsel, fordi de lægger beslag på de samme folk i årevis, se forretningens folk i programmet.
Flere selskaber gør det sværere at se. Hvert selskab mener at have råderum, men de deler systemansvarlige, koncernøkonomi og måske en IT-funktion, som ingen af dem kan se hele billedet af.
Leverandører kan tage en del af arbejdet. Hvordan jeres forretning skal køre, kan de derimod ikke afgøre, og de skal have nogen at spørge.
En enkel opgørelse af kapaciteten
Opgørelsen behøver ikke være et system. Den kan laves på få dage og består af tre skridt.
Find nøglepersonerne. Skriv de personer ned, som mange projekter er afhængige af. Det er sjældent mere end nogle få i hver funktion. Tag folk med fra både IT og forretningen, og fra alle selskaber.
Træk driften fra. Spørg den enkelte og dennes leder, hvor meget tid der realistisk er tilbage, når de faste opgaver, drift, månedsafslutning, hændelser og ferie er trukket fra. Svaret er ofte væsentligt lavere, end planerne forudsætter. Det er det tal, der tæller. Brug jeres eget tal, for en generel regel om, hvor meget tid der er til projekter, findes der ikke.
Læg projekterne ved siden af. Sæt for hvert projekt kryds ved de personer, det kræver, og hvor meget i det kommende kvartal. Summen for den enkelte viser, hvor det ikke hænger sammen. Står en person til mere end der er tid til, er planen urealistisk, uanset hvad projektets egen plan siger.
Et tænkt eksempel: tre selskaber i en koncern har hver to projekter. Opgørelsen viser, at alle seks projekter regner med den samme økonomikonsulent i samme kvartal. Hun har ifølge sin leder en dag om ugen til rådighed. Ingen af projektplanerne er forkerte set for sig. Den samlede plan har aldrig været mulig.
Sæt et loft
Når kapaciteten er kendt, kan ledelsen sætte et loft over antallet af samtidige projekter eller over den belastning, nøglepersonerne må have. Reglen er enkel og svær at leve efter. Et nyt projekt må kun starte, når et andet er afsluttet, sat på pause eller stoppet. Det skal besluttes i porteføljerådet, så ingen kan gå uden om det.
Loftet virker kun, hvis det gælder alle. Direktørens eget projekt tæller med. Det samme gør datterselskabets lokale projekt og det, en afdeling har købt uden om IT. Én undtagelse gør det sværere at afvise den næste, og derefter er loftet kun et ord.
I praksis kan I gøre tre ting for at komme ned under loftet:
- stoppe det, der ikke længere giver mening, med de spørgsmål, som står under porteføljerådet,
- lægge projekter i rækkefølge, så de lidt mindre vigtige venter, til de vigtigste er færdige,
- skære indholdet ned, så projektet kan afleveres og frigive folk tidligere.
Rækkefølgen lægges ud fra prioriteringsmodellen. Hensigten er at få noget færdigt. Hold øje med, hvor mange projekter der bliver afsluttet pr. kvartal, frem for hvor mange der er startet. Det tal fortæller, om jeres portefølje fungerer.
Det gør I nu
Tag jeres samlede projektliste, og lav opgørelsen for de vigtigste personer i det kommende kvartal. Læg resultatet frem for direktionen uden at pynte på det. Beslut derefter, hvor loftet skal ligge, og hvilke projekter der må vente, indtil der er plads. Mangler I den samlede liste, så begynd med projektporteføljestyring. Er kapaciteten bundet i en stilling, der ikke kan bære porteføljen, så se hvornår virksomheden vokser fra en IT-chef til en CIO.
Det skal I lade være med
- At regne med fuld tid fra folk, der også har drift · planen er urealistisk fra første dag.
- At tælle kun IT’s timer · flaskehalsen sidder ofte i forretningen.
- At lade en undtagelse gå uden om loftet · den første undtagelse åbner for de næste.
- At måle på projekter startet · det er de færdige, der giver gevinst.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En opgørelse af nøglepersoner på tværs af IT, forretning og selskaber.
- ☐ Reel rådighed efter drift og faste opgaver, bekræftet af lederne.
- ☐ Et loft over samtidige projekter, som direktionen har godkendt.
- ☐ Besked til direktionen, før et nyt projekt lægges oven i de andre.
- ☐ Et tal for afsluttede projekter pr. kvartal.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Prioriteringsmodel for IT-projekter · Projektkontor: har vi brug for et PMO? · Hvor står IT hos jer?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
