En prioriteringsmodel er et fælles sæt kriterier, der gør det muligt at sammenligne IT-projekter fra forskellige afdelinger og selskaber. Hvert projekt vurderes på de samme punkter, kriterierne vægtes efter virksomhedens strategi, og resultatet bliver et grundlag for samtalen i porteføljerådet. Det er et grundlag og intet andet. Pointtallet må aldrig træffe beslutningen, for det rummer skøn, der ser ud som fakta. Modellen er nyttig, fordi den tvinger ledelsen til at sige højt, hvad der vægter mest, før det enkelte projekt kommer på bordet.
Hvornår I har brug for en model
Har ledelsen overblik over en kort ønskeliste, er model et for stort ord. Den enkle prioritering, når alt haster, klarer sig med en liste og en samtale i ledergruppen.
Behovet for en egentlig model opstår, når dem, der skal sammenlignes, ikke kender hinandens forretning. Et projekt i produktionen skal holdes op mod et projekt i salget, en afløsning af et gammelt system mod et krav fra revisor, og et datterselskabs lokale ønske mod koncernens fælles program. Uden fælles kriterier bliver det et spørgsmål om, hvem der argumenterer bedst, og med flere selskaber ved bordet bliver resultatet sjældent accepteret bagefter.
Kriterierne
Brug få kriterier. Fire til seks er nok, for ellers trækker de hinanden mod midten, og alle projekter ender med næsten samme tal. Et brugbart sæt kan være:
Bidrag til strategien. Hvor direkte støtter projektet de mål, direktionen har sat? Formuler kriteriet ud fra jeres egen IT-strategi, så det ikke bliver en floskel.
Gevinst. Hvad får forretningen, og er der en navngiven ejer, der står inde for det? En gevinst uden ejer får lav vurdering, uanset hvor flot den lyder.
Risiko ved at vente. Hvad bliver konsekvensen, hvis projektet bliver udskudt eller opgivet? Her hører ældre systemer uden opdateringer og systemer, kun få kan vedligeholde, hjemme.
Lovkrav og kontraktkrav. Projekter med en fast frist fra myndigheder, kunder eller revisor bør ikke konkurrere på point. Sæt dem i en egen kategori, der kommer først.
Afhængighed. Skal andre projekter vente på dette? Et fælles datagrundlag kan være kedeligt at se på og samtidig forudsætningen for tre andre projekter.
Gennemførlighed. Har virksomheden folkene, og passer det med det, der ellers kører? Kriteriet kan også holdes uden for pointene og bruges bagefter, når rækkefølgen lægges.
Sådan vægter I
Vægtene er den egentlige ledelsesbeslutning. De siger, om virksomheden lige nu lægger mest i vækst, i at holde driften sikker eller i at samle koncernen. Vægtningen bør fastlægges af direktionen, før forslagene vurderes, og den bør stå fast i mindst et år. Bliver vægtene justeret, mens projekterne ligger på bordet, er det de ønskede projekter, der styrer modellen.
Skalaen skal være enkel og beskrevet. Skriv for hvert kriterium, hvad en lav, en middel og en høj vurdering betyder med konkrete ord. Uden den beskrivelse bruger hver afdeling sin egen målestok. Lad én person eller en lille gruppe på tværs give vurderingerne, eller i det mindste gennemse dem, så den enkelte forslagsstiller ikke giver sig selv topkarakter.
Et tænkt eksempel: en koncern i vækst vægter strategi og gevinst højest, mens en virksomhed midt i et ERP-program vægter afhængighed og risiko højest. Samme projekt kan derfor stå forskelligt hos de to. Det er meningen, for modellen skal afspejle ledelsens valg lige nu.
Hvorfor pointtallet ikke må beslutte
Et tal med én decimal ser præcist ud. Bag det ligger en række skøn over gevinster, risici og strategisk bidrag, som kan flytte sig med en enkelt samtale. Der er særligt fire faldgruber:
Falsk præcision. To projekter med næsten samme tal er reelt lige gode. Rangér ikke på forskelle, der ligger inden for skønnets usikkerhed. Sortér hellere i grupper.
Pointpyntning. Når folk ved, at tallet afgør sagen, lærer de hurtigt, hvordan et forslag skal formuleres for at score højt. Efter et års tid siger modellen mere om forslagsstillerens sprog end om projektet.
Det uundgåelige taber. Vedligeholdelse, afløsning af gamle systemer og oprydning giver sjældent høje tal på gevinst. Får de lov at konkurrere frit, vinder de nye projekter hver gang, og efterslæbet vokser. Løsningen kan være at sætte en fast del af kapaciteten af til den slags arbejde og kun prioritere inden for den.
Summen skjuler det, der gør ondt. Et projekt med høj strategi og uacceptabel risiko kan få samme sum som et middelmådigt projekt uden problemer. Se på hele profilen bag summen, og læg en grænse ind, så visse vurderinger altid kræver særskilt behandling.
Derfor bør rådets referat indeholde en begrundelse, når rækkefølgen afviger fra modellen. Det er tilladt og ofte fornuftigt. Bliver modellen fulgt blindt, er ansvaret flyttet fra ledelsen til et regneark. Bliver den ignoreret hver gang, kan den lige så godt afskaffes.
Fra rangorden til plan
En rangorden er endnu ikke en plan. Når listen er sat, skal kapaciteten lægges over den. Begynd fra toppen, og fyld op med projekter, indtil de vigtigste folk er brugt. Resten venter, uanset hvor tæt det kom på stregen. Nogle gange må et projekt længere nede rykke frem, fordi det kan laves af andre folk end dem, der er optaget. Den beslutning træffes i porteføljerådet med tallene fra opgørelsen af kapaciteten i hånden.
Det gør I nu
Bed direktionen om at vælge fire til seks kriterier og vægte dem på et enkelt møde. Prøv modellen af på de ti største projekter, og se, om resultatet giver en fornuftig samtale. Justér beskrivelsen af skalaen én gang, og lås den. Når den er brugt i en hel runde, kan I se, hvor den gav anledning til uenighed, og tage det op ved næste årlige justering.
Det skal I lade være med
- At lade pointtallet stå alene · skøn bliver til fakta, og ansvaret forsvinder.
- At justere vægtene, mens forslagene ligger på bordet · så vælger projekterne modellen.
- At lade den, der foreslår projektet, sætte sine egne point · alle lærer hurtigt at give sig selv høje tal.
- At sende vedligeholdelse i konkurrence med nyt · det gamle taber, og efterslæbet vokser.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ Kriterier og vægte, som direktionen har godkendt.
- ☐ En skala, hvor hvert niveau er beskrevet med ord.
- ☐ Vurderinger, der er set efter af nogen uden for det enkelte projekt.
- ☐ Fast afsat kapacitet til vedligeholdelse og lovkrav.
- ☐ En begrundelse i referatet, når rækkefølgen afviger fra modellen.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Business case for et IT-projekt · For mange projekter på én gang
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
