Når flere forretningsenheder, egne IT-folk og igangværende programmer skal rummes i samme strategi, tager uenigheden mere tid end skrivningen. En brugbar proces har derfor fem led: et mandat fra direktionen, interviews, en liste over de valg, enhederne er uenige om, et beslutningsmøde og en godkendelse. Direktionen ejer processen, CIO’en eller en ekstern holder pennen, og lederne af forretningsenhederne lægger deres prioriteringer frem, før udkastet bliver skrevet. Springer I beslutningsmødet over, får I et dokument, som alle kan læse deres eget ønske ind i.
Begynd med et mandat
Før første interview skal direktionen skrive en halv side, der svarer på fem spørgsmål. Hvilken periode dækker strategien? Hvilke selskaber og enheder er med? Hvad ligger fast, fx et ERP-program, der allerede er besluttet, eller krav fra et moderselskab? Hvem afgør en uenighed, når enhederne ikke selv når til enighed? Hvornår skal strategien godkendes?
Det fjerde spørgsmål er det vigtigste. Uden en navngiven beslutningstager vil processen lede efter et kompromis, og kompromiset bliver en tekst så bred, at den ikke kan vælge noget fra. Mandatet sendes ud til alle, der skal interviewes, så de ved, hvad de deltager i.
Hvem der skal interviewes
Listen afhænger af organisationen, men disse grupper hører normalt med:
- administrerende direktør og økonomidirektør hver for sig,
- lederne af forretningsenhederne eller direktørerne i datterselskaberne,
- de ledere, der ejer de tunge processer som produktion, salg, indkøb og økonomi,
- IT-ledergruppen og den, der holder overblikket over arkitekturen, altså hvordan systemer og data hænger sammen,
- programlederne på de store igangværende programmer,
- den, der har ansvaret for sikkerheden.
Bestyrelsesformanden kan være værd en samtale, hvis bestyrelsen har holdninger til retningen. Leverandører interviewes sjældent i denne fase, for deres bidrag er oplysninger om levetid og køreplaner, og de kan indhentes skriftligt.
Spørg alle om det samme, så svarene kan lægges ved siden af hinanden. Hvad skal jeres del af forretningen kunne om tre år, som den ikke kan i dag? Hvad bremser jer nu? Hvad forventer I af IT, og hvad gør I selv uden om IT? Hvad må gerne vente?
Hvor lang tid afdelingerne skal bruge
Forretningslederne spørger til det, så giv dem et svar på forhånd. Et tænkt forløb for en virksomhed med tre forretningsenheder kunne være et interview på godt en time med hver leder, en workshop pr. enhed om prioriteringerne og et beslutningsmøde for hele ledergruppen. Dertil kommer en times læsning af udkastet. IT-ledergruppen bruger væsentligt mere, fordi den skal levere overblikket over systemer, kontrakter og kapacitet.
Tallene er et eksempel. Det afgørende er, at lederne får datoerne i kalenderen, før processen begynder, og at processen følger budgetåret, så strategien er klar, når budgettet lægges. Kører strategien sideløbende med et stort program, skal programledelsen vide det, for de samme nøglepersoner skal bruges begge steder.
Sådan afgøres uenighed mellem forretningsenheder
Efter interviewene samler den, der holder pennen, en liste over de valg, der ikke kan løses ved formulering. Uenighederne falder som regel i tre grupper:
- Fælles eller lokalt. Skal enhederne have samme system, eller må en enhed beholde sit?
- Rækkefølge. Hvis projekt kommer først, når de samme folk skal bruges begge steder?
- Penge. Hvem betaler for noget, som især én enhed får gavn af?
Hvert valg skrives som to eller tre mulige udfald med konsekvenserne for hver enhed. Lederne læser oplægget før mødet, og uenigheden står dermed på papir i stedet for i gangene.
Aftal kriterierne, før sagerne behandles. Hvis ledergruppen først bliver enig om, at fx leveringssikkerhed over for kunderne vejer tungest, er det lettere for den enhed, der må vente, at tage afgørelsen. Når drøftelsen er færdig, afgør den person, mandatet peger på. Afgørelsen, begrundelsen og hvad den betyder for den enhed, der tabte, står i referatet. Den leder skal kunne forklare beslutningen over for sine egne folk, også selv om den gik imod.
Fra udkast til godkendelse
Udkastet skrives først, når beslutningerne er truffet. Det går i høring én gang hos dem, der blev interviewet, og høringen drejer sig om fejl og konsekvenser. Valgene tages ikke op igen, medmindre der er kommet nye oplysninger.
Direktionen godkender strategien, og hvordan bestyrelsen inddrages, følger af jeres egen forretningsorden. Hvad dokumentet skal indeholde, står i indholdsfortegnelsen for en IT-strategi. Mange vil have en kort udgave til ledelsen og bestyrelsen ved siden af, og fordelingen af pennen i den mindre udgave er beskrevet på ekstern-it-ledelse.dk. Her ligger forskellen i antallet af parter, der skal bøje sig.
Når strategien er godkendt, er næste skridt at omsætte den til en køreplan på tværs af afdelinger, og derefter følger det løbende arbejde i porteføljerådet.
Hvad I gør nu
Skriv mandatet på en halv side, og få navnet på beslutningstageren på plads. Sæt derefter datoerne ind bagud fra den dag, budgettet skal lægges.
Overvejer I en ekstern CIO, lægger Nielco IT ud med en gennemgang, og derefter følger et fast samarbejde hver måned efter den timeramme, der er aftalt. Hvad der påvirker prisen, og hvordan I får et tilbud, står under pris og tilbud. Er en virksomhed lige overtaget, skal strategien spille sammen med IT-integrationsplanen.
Det skal I lade være med
- At starte med et skema til alle afdelinger · lederne svarer kortere og mere forsigtigt, end de gør i en samtale.
- At skrive udkastet før beslutningsmødet · så bliver mødet en redigering, og valgene forsvinder i formuleringerne.
- At lade IT afgøre uenigheder mellem forretningsenheder · afgørelsen hører hjemme hos den, direktionen har peget på.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Et mandat på en halv side, som direktionen har godkendt.
- ☐ Samme spørgsmål til alle interviewede, så svarene kan sammenlignes.
- ☐ En skriftlig liste over de valg, enhederne er uenige om, med konsekvenser.
- ☐ Referat af hver afgørelse med begrundelse.
- ☐ En tidsplan, der følger budgetåret og tager højde for de igangværende programmer.
- ☐ Anbefalinger om leverandører og løsninger uden økonomisk interesse i valget.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Business-IT alignment · IT-strategien ligger i skuffen
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
