En stor outsourcingaftale skal genforhandles, når det, I køber, ikke længere passer til det, I har brug for, og når de løbende ændringer ikke kan bære forskellen. Det sker oftest, fordi forretningen har ændret sig: selskaber er kommet til eller solgt fra, forbruget er flyttet, eller teknologien har gjort dele af aftalen forældet. Midt i løbetiden har I sjældent ret til at forlange noget, og derfor afgør jeres grundlag det meste. Det består af fire ting: hvad I faktisk bruger, hvad I faktisk får, hvad I kan gøre i stedet, og hvad I vil betale for at få det. En advokat skal ind tidligt, for det er kontrakten, der sætter rammen.
Den løbende styring af aftalen står under styring af en stor outsourcingkontrakt. Artiklen her begynder, hvor ændringsprocessen dér ikke rækker længere. Hvordan en mindre virksomhed forbereder en genforhandling før fornyelsen, står under genforhandling af IT-aftalen.
Hvornår det giver mening
Der er nogle kendte anledninger.
- Omfanget har flyttet sig. Et opkøb, et salg eller en lukning har gjort mængderne i aftalen forkerte.
- Ydelserne er nogle andre. Dele af driften er flyttet til cloud, eller systemer er lukket, og aftalen betaler stadig for dem.
- Forretningen stiller nye krav. Højere oppetid, nye lande eller nye sikkerhedskrav.
- Aftalen har mange tillæg. Ingen kan længere sige, hvad der gælder, eller hvad det samlet koster.
- Samarbejdet virker ikke. Servicemålene holdes på papiret, mens forretningen er utilfreds.
En genforhandling retter sjældent et dårligt samarbejde. Ligger problemet i, at aftalen ikke bliver styret, så begynd dér.
Kontrollér også, hvad aftalen selv giver af muligheder. Der kan være klausuler om prisjustering, sammenligning med markedet, ændring af omfang eller delvis opsigelse. Bruger I sådan en klausul, står I stærkere, end hvis I beder om noget, leverandøren ikke har pligt til. Det er et spørgsmål til jeres advokat.
Tidspunktet betyder også noget. Tidligt i løbetiden har leverandøren ofte endnu ikke tjent sin investering hjem. Sent i løbetiden kommer udløbet til at gøre arbejdet for jer, og en forlængelse er en naturlig modydelse. Ligger udløbet tæt på, kan det være bedre at tage spørgsmålet som en del af sourcingstrategien.
Det grundlag, I skal kende
En leverandør med en stor aftale kender tallene bedre end kunden. Det er den største ulempe, I går ind med, og den kan rettes.
Eget forbrug. Hvad har I faktisk brugt de seneste år, opdelt på ydelser og selskaber, og hvad vil I bruge de næste år? Leverandørens faktura er ét grundlag. Jeres egen opgørelse skal være et andet, ellers forhandler I med leverandørens tal.
Leverancerne. Hvad er leveret mod servicemålene, hvad er holdt ude af målingen, og hvilke bod eller kreditter har I haft ret til? Kontrollér, hvordan tallene er opgjort. Den tid, jeres egne folk bruger på at holde aftalen i gang, tæller også.
Tillæggene. Læg alle ændringer og ekstra bestillinger sammen, for ofte har ingen set dem samlet.
Behovet fremad. Hvad skal aftalen dække om tre år? Tag det fra jeres køreplan og forretningsplan, så forhandlingen handler om det, I skal bruge.
Jeres alternativ. Kan I faktisk gå? Her skal svaret være ærligt. Er driften i praksis umulig at flytte, ved leverandøren det. Et realistisk alternativ, det være sig en anden leverandør, hjemtagning eller en opdeling, giver jer styrke, selv om I ikke bruger det. Arbejdet med at lægge exit-planen bliver derfor også et forhandlingsgrundlag. Hvad et skift indebærer, står under transition mellem driftsleverandører.
Hvem der fører ordet
Forhandlingen skal have én stemme, selv om leverandøren har kontakt med mange hos jer, som alle gerne vil have noget rettet.
- Direktionen sætter mandatet, altså målet, rammen og hvad der ikke kan gives væk, og den går kun ind i sagen, når den skal afgøres.
- Forhandlingslederen er ofte CIO’en, kontraktejeren eller indkøb med stor erfaring. Vedkommende har ordet og styrer, hvad der siges.
- Økonomidirektøren kontrollerer regnestykket, også over hele løbetiden. Hvordan det hænger sammen, står under totalomkostninger.
- Advokaten vurderer aftalens ordlyd og skriver det nye ned.
- Driften leverer tallene og skal bagefter leve med resultatet.
Aftal, hvordan den daglige kontakt med leverandøren foregår imens. Driftsfolkene taler med dem hver dag, og en løs bemærkning om, hvor svært det ville være at skifte, kan koste dyrt.
Har I flere selskaber, skal det være klart, om forhandlingslederen kan binde dem alle. Selskaberne kan have hvert sit behov, og leverandøren kan spille dem ud mod hinanden. Saml jeres egne ønsker, før I sætter jer ved bordet, se koncernaftaler med IT-leverandører.
Det kan I risikere at give væk
Leverandøren vil som regel kunne imødekomme et ønske, hvis den får noget igen. Det er rimeligt, men det, der gives, kan være mere værd end det, der fås. Det ses typisk først, når aftalen skal bruges. Læs især på disse punkter.
- Længere binding. Den mest almindelige modydelse. Den flytter jeres næste valg og binder jer til en leverandør, I måske var utilfredse med.
- Nye ydelser lagt ind i aftalen. De kan se billige ud og gør det sværere at dele op senere. Afhængigheden er et emne for sig.
- Rettigheder ved ophør. Hjælp ved exit, adgang til data og dokumentation må ikke blive ændret i forbifarten.
- Svagere servicemål eller bod. Særligt, hvis de bliver byttet for en lavere månedlig betaling.
- Tidligere krav. En ny aftale kan betyde, at I opgiver noget, I allerede havde til gode. Spørg advokaten.
- Sikkerhed og dokumentation. Krav, som et selskab skal leve op til, må ikke blive forhandlet væk. Er I under NIS2, hører leverandørforhold med til foranstaltningerne (lovens § 6, stk. 1, nr. 4), og finansielle virksomheder har egne kontraktkrav efter DORA.
Læg den ændrede aftale ved siden af den gamle, og lad regnestykket gå over hele løbetiden.
Når leverandøren siger nej
Midt i en løbetid kan leverandøren afvise. Så er det vigtigt, at I har besluttet, hvad I gør. Enten lever I med aftalen og styrker styringen, eller også forbereder I et skifte til udløbet. Trusler uden dækning skader samarbejdet og forværrer jeres stilling næste gang. Beslutningen hører hjemme hos direktionen, og det samme gør beslutningen om, hvornår forhandlingen skal stoppes.
Det gør I nu
Lav en opgørelse på to sider over forbrug, leverancer og tillæg. Få advokaten til at læse aftalens bestemmelser om ændringer, prisjustering og ophør. Spørg direktionen, hvad målet er, og hvad I ikke vil give væk. Beslut derefter, om I skal gå i gang nu eller vente til udløbet nærmer sig.
Det skal I lade være med
- At gå ind med leverandørens tal · jeres egen opgørelse er jeres stærkeste kort.
- At love en forlængelse for at få en rabat · bindingen kan være mere værd end det, I får.
- At true med et skifte, I ikke kan gennemføre · leverandøren ved ofte, hvor bundne I er.
- At lade mange føre ordet · leverandøren finder den svageste indgang.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En egen opgørelse af forbrug og leverancer.
- ☐ En samlet liste over tillæg og det, de tilsammen koster.
- ☐ Et ærligt svar på, hvad et skifte ville kræve.
- ☐ Et mandat fra direktionen og én, der fører ordet.
- ☐ Den ændrede aftale læst af advokat, inden nogen skriver under.
Kilder
- Lov nr. 434 af 6. maj 2025 (NIS2-loven): § 6, stk. 1, nr. 4, om forsyningskædesikkerhed.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Direktionen vil spare på IT · Strategiske leverandører
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
