Når direktionen vil spare på IT, skal I skille to slags besparelser ad: dem, der fjerner en udgift for altid, og dem, der blot flytter den frem i tiden med renter. De første ligger oftest i overlap, ubrugte licenser og projekter, der bør stoppe. De andre ligger i opgraderinger, vedligeholdelse og dokumentation, og de ser fine ud i årets regnskab. Et godt svar til direktionen viser begge slags og lader den vælge med åbne øjne. Beslutningen tilhører direktionen. IT’s opgave er at sige, hvad hvert valg koster, og hvornår det koster. Artiklen er uden tal, for besparelsens størrelse afhænger af jeres udgangspunkt.
Begynd med at forstå kravet
Et krav om at spare kan dække flere ting. Er det et akut likviditetsbehov, et ønske om lavere driftsomkostninger eller en mistanke om, at IT koster for meget? Svaret afgør, hvad der er relevant. Et likviditetsproblem kan løses med at udskyde, hvis direktionen ved, at det er det, den gør. Et ønske om varigt lavere omkostninger kan ikke.
Spørg også, om kravet gælder IT’s budget eller virksomhedens samlede IT-udgifter. Forskellen er beskrevet i IT-budget med flere selskaber. Er kravet et bestemt niveau hentet fra en sammenligning med andre, bør I læse IT-benchmark, før I forpligter jer.
Besparelser, der holder
Færre systemer. Virksomheder med flere selskaber eller opkøb bag sig har ofte flere systemer, der løser samme opgave. Hvert system, der lukkes, fjerner licens, drift, integrationer og viden, der skal holdes ved lige. Det tager tid og koster noget at komme dertil, men gevinsten bliver. Start i applikationsporteføljen.
Licenser og abonnementer, der ikke bruges. Medarbejdere, der er stoppet, moduler, ingen bruger, og brugere på et højere niveau end nødvendigt. Oprydningen er forholdsvis enkel, men læs aftalerne, før I regner gevinsten hjem, for bindinger og minimumsforpligtelser kan udskyde den til næste fornyelse.
Cloud, der kører uden ejer. Ressourcer, ingen har brug for, og miljøer, der kører hele døgnet. Her er FinOps et varigt svar.
Samling af leverandører og aftaler. Flere selskaber, der køber det samme hver for sig, kan købe sammen. Sigt mod næste fornyelse, og tag højde for, hvad I gør jer afhængige af.
Projekter, der bør stoppe. Det er ofte den hurtigste kilde. Stop af et projekt frigiver folk og penge med det samme. Det kræver mod og en proces, som er beskrevet i for mange projekter på én gang.
Besparelser, der kommer tilbage
Udskudte opgraderinger. Det virker i år. Prisen betales senere som et større og mere hastende projekt, ofte når leverandøren stopper support. Mekanismen er forklaret i fornyelsesefterslæb.
Vedligeholdelse og sikkerhed. En nedskæring her er usynlig, indtil noget går galt. Spørg, hvilken risiko der stiger, og lad den stå som en beslutning, ledelsen træffer.
Dokumentation og overdragelse. Tiden bruges på noget, ingen ser. Mangler den, står I svagere, hver gang en medarbejder eller leverandør skifter.
Forretningens tid i programmet. At holde fagfolkene hjemme sparer lidt nu og forlænger programmet. Budgettet ser pænt ud, mens regningen dukker op som forsinkelse.
Faste folk skiftet ud med konsulenter. Lønbudgettet falder, konsulentbudgettet stiger, og viden forlader huset. Medregn hele billedet.
Et tænkt eksempel: En koncern fryser al fornyelse i et år for at nå et sparemål. Målet nås, men to år efter skal tre selskaber opgradere det samme system på én gang, midt i et ERP-program. Den samlede regning er større, og den kommer på det dårligste tidspunkt.
Sådan lægger I det frem for direktionen
Lav en liste med alle forslag, og giv hvert forslag fem oplysninger:
- Hvad spares, og hvornår viser det sig?
- Er det varigt eller udskudt?
- Hvad koster det at gennemføre?
- Hvilken risiko eller hvilket serviceniveau ændrer sig?
- Hvem i forretningen mærker det, og er de spurgt?
Lad direktionen vælge på den baggrund. Så står der en beslutning, og det, der fravælges, er også synligt. Tre niveauer af besparelse med konsekvenser er ofte lettere at tage stilling til end en enkelt lang liste.
Følg op bagefter. En besparelse tæller først, når den kan ses i regnskabet, og når det samme beløb ikke er dukket op i en anden afdelings budget.
Når besparelsen rammer organisationen
Kræver besparelsen, at IT-afdelingen ændres, er rækkefølgen beskrevet i omlægning af IT-afdelingen. Afskedigelser er et spørgsmål til advokat eller arbejdsgiverforening. Fjernes selve lederstillingen, er det en anden beslutning, og den er omtalt under omstrukturering og IT-ledelse.
Det skal I lade være med
· At skære lige meget i alle enheder. Det rammer også dem, der er velstyrede.
· At kalde en udskydelse for en besparelse.
· At regne en gevinst hjem, før aftalerne er læst.
· At lukke en opgave uden at spørge dem, der er afhængige af den.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En liste over forslag, delt i varige og udskudte.
- ☐ En konsekvens for risiko og serviceniveau ved hvert forslag.
- ☐ Læsning af aftalerne, før besparelsen lægges i budgettet.
- ☐ En ærlig vurdering, også af det, der gør IT-afdelingen mindre.
- ☐ Opfølgning, der viser, om pengene faktisk blev sparet.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Totalomkostninger: sådan regner I TCO · Applikationsporteføljen
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
