Et IT-budget bliver læsbart for en direktion, når det deler pengene i tre: drift, der holder det eksisterende kørende, fornyelse, der holder det eksisterende i live, og udvikling, der ændrer forretningen. Med flere selskaber, afdelinger med egne systemer og programmer over flere år er opdelingen nødvendig, for ellers kan ingen se, om I bruger pengene på at stå stille eller på at komme videre. Artiklen er bevidst uden beløb og procenter. Den rigtige fordeling afhænger af jeres situation og kan kun vurderes i jeres egne tal over tid.
De tre dele
Drift er det, der gentager sig: licenser og abonnementer, driftsaftaler, support og de medarbejdere, der holder systemerne i gang. Spørgsmålet til drift er, om I får det aftalte, og om mængderne stadig passer.
Fornyelse er det, der skal gøres, for at det eksisterende kan fortsætte: udskiftning af udstyr, opgradering af systemer og overgang til en ny version, når den gamle mister support. Den del er usynlig i et almindeligt budget, og den er den første, der bliver skubbet. Hvad det koster, når det sker gentagne gange, står i fornyelsesefterslæb.
Udvikling er det, der giver noget nyt: programmer, nye systemer og ændringer, som forretningen har bedt om. Her hører den enkelte business case hjemme, og beslutningen om, hvad der kommer med, tages i porteføljen.
Grænsen mellem delene er en aftale. En opgradering, der også giver ny funktionalitet, kan placeres begge steder. Skriv reglerne ned, og hold dem fra år til år, for ellers kan tallene ikke sammenlignes.
Find de penge, der ikke står i IT’s budget
Det første spørgsmål er, hvor stor en del af virksomhedens IT-udgifter IT-budgettet overhovedet viser. Ofte ligger der systemer i afdelingernes egne budgetter, konsulenter i et programbudget, licenser i et datterselskab og cloud på et kreditkort. Så kan direktionen ikke sige, hvad IT koster, selv om budgettet stemmer.
Lav derfor et samlet billede en gang om året, også af det, IT ikke styrer. Målet er at se helheden. Hvem der skal eje pengene, kan afgøres bagefter. Afdelingernes egne køb er emnet i afdelingerne køber selv systemer.
Flere selskaber i samme budget
Med flere selskaber skal budgettet kunne ses på to måder: som fælles IT og som den enkelte enheds IT. Læg tre lag ind:
- Fælles ydelser, som koncern-IT leverer til alle.
- Lokale udgifter, som det enkelte selskab selv bestemmer over.
- Programmer, som går på tværs og har deres eget budget og deres egen styregruppe.
Beslut, om fælles udgifter skal stå centralt, eller om de skal fordeles ud på selskaberne. Det ændrer, hvem der mærker regningen. Fordelingsmodellen er beskrevet i intern afregning af IT. Hvad der gælder skattemæssigt mellem selskaberne, er et spørgsmål til revisor.
Cloud flytter tallene
Går et system fra egne servere til et abonnement, flytter udgiften fra investering til løbende drift. Det ser ud, som om driften vokser, selv om ingen har besluttet at bruge flere penge. Den, der kun læser driftslinjen, drager den forkerte konklusion. Vis derfor flytningen for sig, når den sker, og forklar, hvad der er faldet væk til gengæld.
Abonnementer følger desuden mængder. Budgettet bør derfor angive, hvad der driver udgiften, fx antal brugere eller lagret data, så en stigning kan forklares. Ejerskabet af cloudregningen er beskrevet i FinOps.
Regnskabsmæssigt er det også to forskellige spørgsmål, hvad der koster penge i år, og hvad der kan indregnes som et aktiv. Det sidste afgøres med revisor og er gennemgået i aktivering af IT-omkostninger. Skat er ligeledes et spørgsmål til revisor.
Sådan læser en direktion budgettet
Direktionen behøver ikke kende linjerne. Den har brug for svar på fem spørgsmål:
- Hvad er fordelingen mellem drift, fornyelse og udvikling, og hvordan har den flyttet sig over de seneste år?
- Hvad er bundet i aftaler, og hvad kan vi selv ændre på det næste år?
- Hvilken fornyelse har vi skubbet, og hvad er konsekvensen?
- Hvilke programmer løber over flere år, og hvad har vi allerede lovet i de kommende budgetter?
- Hvor stor en del af de samlede IT-udgifter ligger uden for dette budget?
Svarene bør kunne stå på én side. Detaljen kan ligge bagved til den, der vil se den.
Et budget for ét år er for kort, når programmer og fornyelser løber over flere. Læg en enkel flerårig plan ved siden af, så direktionen kan se de udgifter, der kommer, før de står i næste års budget. Den plan skal hænge sammen med IT-køreplanen.
Budgetprocessen
Start med forretningens planer. Begynder I med sidste års tal, viderefører budgettet blot fortidens fordeling. Lad økonomidirektøren og CIO’en stå sammen om principperne, og lad afdelingerne se, hvad de får og betaler for. Følg op kvartalsvist med forklaringer på afvigelser og på, hvad de betyder for planen.
For en virksomhed uden egne IT-folk er opgaven enklere, og det lille budget stiller andre spørgsmål.
Det skal I lade være med
· At holde fornyelse skjult i driftslinjen.
· At sammenligne to år, hvor reglerne for opdelingen er ændret.
· At læse en stigning i drift som en forringelse, før cloudflytningen er trukket ud.
· At begynde med sidste års budget.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ Et budget delt i drift, fornyelse og udvikling med skrevne regler for grænserne.
- ☐ Et samlet billede af IT-udgifterne, også uden for IT’s budget.
- ☐ En visning af fælles, lokale og tværgående udgifter.
- ☐ En plan over flere år for fornyelse og programmer.
- ☐ En side til direktionen med de fem svar.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Totalomkostninger: sådan regner I TCO · IT-nøgletal · CIO og økonomidirektør
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
