Projektledelse handler om at få et projekt godt igennem. Projektporteføljestyring handler om, hvilke projekter virksomheden overhovedet skal have i gang, og hvilke der skal vente eller stoppe. Det første spørgsmål ligger hos projektlederen. Det andet ligger hos ledelsen, for svaret afgør, hvad pengene og de samme få nøglepersoner bruges på. I har brug for en portefølje, når projekterne deler folk, når de kommer fra flere afdelinger eller selskaber, og når ingen længere kan sige, hvad der samlet er sat i gang.
Tre betydninger af ordet
Søger man på porteføljestyring, handler en stor del af svarene om aktier. En anden del handler om statens IT-projekter, som følger egne krav og egne modeller. Denne artikel handler om private virksomheder, der bruger IT i forretningen, og hvor projekterne konkurrerer om de samme mennesker.
Projektportefølje betyder her den samlede liste over IT-projekter og programmer med en fælles beslutning om rækkefølge. Et program er flere projekter, der tilsammen skal nå ét mål, fx et nyt ERP-system over flere år. Forskellen forklares i program eller projekt. En portefølje rummer både store programmer og enkeltstående projekter.
Ordet applikationsportefølje dækker noget andet, nemlig de systemer, I allerede har. Det er stoffet i applikationsporteføljen. De to lister hænger sammen, fordi mange projekter skal afløse eller ændre et system på den anden liste.
At lede et projekt og at vælge et projekt
En dygtig projektleder kan føre et projekt i mål, som aldrig burde være startet. Det er ingen fejl hos projektlederen, for ingen har bedt vedkommende om at spørge, om projektet stadig skal laves. Projektstyring måler, om planen holdes. Porteføljestyring spørger, om planen stadig er den rigtige at bruge folk på, sammenlignet med alt det andet.
Forskellen viser sig tydeligst i de spørgsmål, der stilles på møderne:
- Projektets styregruppe spørger, om projektet holder tid, budget og indhold.
- Porteføljens forum spørger, hvad der skal i gang, hvad der skal vente, og hvad der skal stoppe.
- Projektets styregruppe tager stilling til ét projekt ad gangen.
- Porteføljens forum tager stilling til alle på én gang og ser, hvor de støder sammen.
En styregruppe har sjældent mandat eller lyst til at lukke sit eget projekt. Derfor kan beslutningen ikke ligge dér. Den hører hjemme i et porteføljeråd eller i direktionen, afhængigt af hvordan virksomheden er skruet sammen.
Tegn på, at I mangler den
Behovet opstår, når der er for meget til, at én person kan holde overblikket i hovedet. Den situation har fire almindelige kendetegn:
Der findes ingen samlet liste. IT har sin, økonomi har sine ERP-opgaver, og datterselskaberne har købt på egen hånd. Spørgsmålet om, hvor mange projekter der kører, kan ingen besvare uden at samle tallene ind først.
De samme navne står på alle planer. Den erfarne systemansvarlige og den ene, der kender økonomien, er sat på fire projekter. Det hænger aldrig sammen, og forsinkelsen spredes fra projekt til projekt. Læs mere i for mange projekter på én gang.
Intet bliver stoppet. Projekter bliver ved med at stå på listen, fordi ingen har fået til opgave at lukke dem. Nye kommer til oven i de gamle.
Rækkefølgen afgøres af den, der råber højest. Den stærkeste direktør eller det største selskab får sit projekt først, og alle andre lærer, at det er sådan, man får noget igennem.
Et tænkt eksempel: en koncern med tre selskaber har et ERP-program, et skift af kundesystem i det ene selskab og en lokal automatisering i det andet. Hvert projekt er fornuftigt set for sig. Alle tre skal bruge de samme to folk fra økonomi i samme kvartal, og det opdager man først, da det ene projekt melder forsinkelse.
Hvad porteføljestyring består af
Der skal ikke meget til for at komme i gang. Grundformen har fem dele:
- En samlet liste med ét sted, hvor alle projekter står, uanset hvem der har bestilt dem.
- Et fælles indgangskrav, så et nyt projekt kommer ind med en kort business case og en ejer i forretningen.
- En måde at sammenligne på. En prioriteringsmodel kan hjælpe, men beslutningen træffes af mennesker.
- En opgørelse af kapaciteten, så I ved, hvor mange projekter virksomheden faktisk kan bære.
- En fast rytme, hvor listen tages op, og hvor der bliver sagt ja, nej, vent og stop.
Hvor tungt det skal være, afhænger af kompleksiteten. To store programmer og en håndfuld projekter kan styres fra en enkel oversigt med et møde pr. kvartal. Flere selskaber og mange samtidige projekter kræver mere, og måske et projektkontor. Hvilket værktøj der passer, kommer til sidst, se værktøj til porteføljestyring.
Hvem ejer porteføljen
Ejerskabet kan ligge hos CIO’en, hos økonomidirektøren eller hos en programchef. Det vigtige er, at én person har ansvaret for, at listen er sand, og at beslutningerne bliver taget. Beslutningerne selv træffes af dem, der ejer pengene og folkene. CIO’en kan forberede og anbefale, men kan ikke stoppe salgsdirektørens projekt uden direktionens opbakning.
Porteføljen må heller ikke leve sit eget liv. Den skal kobles til IT-strategien og til budgettet, ellers ender den som en liste, der beskriver, hvad der foregår, uden at påvirke det.
Det gør I nu
Lav den samlede liste. Bed IT, økonomi, datterselskaberne og de store afdelinger om at skrive alle igangværende og besluttede projekter ned med navn, ejer, slutdato og de nøglepersoner, projektet trækker på. Det kan klares på en uge. Læg listen frem for direktionen, og tag stilling til to ting: hvilke tre projekter der er vigtigst, og hvilket projekt der skal stoppe først.
Mangler I en, der kan stå for det på tværs, kan en ekstern CIO varetage den del. Hos Nielco IT tager et engagement i ekstern IT-ledelse afsæt i en gennemgang af, hvor I står. Siden kører det månedligt og fast, og timerammen er aftalt på forhånd. Hvad der påvirker prisen, og hvordan I får et tilbud, står under pris og tilbud.
Det skal I lade være med
- At starte med at købe et system · uden en fælles liste og et forum får I bare et dyrere regneark.
- At lade hver styregruppe afgøre sit projekts fremtid · ingen stemmer for at lukke sig selv.
- At tælle kun de projekter, IT selv kender · det, afdelingerne har købt, trækker på de samme folk.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Én liste over alle projekter og programmer på tværs af selskaber og afdelinger.
- ☐ En navngiven ejer i forretningen for hvert projekt.
- ☐ En opgørelse af de nøglepersoner, der er sat på flere projekter.
- ☐ Et forslag til forum, deltagere og mødefrekvens.
- ☐ Mindst ét konkret forslag til, hvad der skal stoppe eller vente.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: For mange projekter på én gang · Hvem ejer gevinsten?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
