CIO’en og økonomidirektøren skal dele fire ting mellem sig: budgettet, business casen, ERP-systemet og opfølgningen på gevinsterne. Uenigheden opstår, fordi ansvaret overlapper. ERP-systemet er økonomiens arbejdsredskab, mens programmet, der skal indføre det, ofte ligger hos IT. Den bedste løsning er en skriftlig fordeling, som begge har skrevet under på, før næste store investering kommer op. Fordelingen kan holdes kort, så længe den siger, hvem der beslutter, hvem der leverer, og hvem der afgør det, hvis de to ikke kan enes. Hvor IT ligger hos økonomichefen, og der ingen egne IT-folk er, står spørgsmålet anderledes, og det er beskrevet under økonomichefens stol.
Hvorfor de to stole støder sammen
Økonomidirektøren skal holde tallene og kan se, at IT-udgifterne vokser. CIO’en skal holde systemerne stabile, gennemføre programmerne og forklare, hvorfor gammelt udstyr ikke kan vente. De to ser på samme regning fra hver sin side. Den ene spørger, hvad det koster. Den anden spørger, hvad det koster at lade være.
Begge har ret, og derfor bliver konflikten ikke løst af sig selv. I en virksomhed med en egen IT-afdeling og flere selskaber kommer den op hvert år, når budgettet lægges, og midt i programmerne, når der skal bruges mere end planlagt. Refererer CIO’en til økonomidirektøren, flytter striden ind i én relation, og det kan dæmpe den, uden at den er løst. Placeringen er behandlet i hvem IT-chefen skal referere til.
Budgettet
En brugbar fordeling ser sådan ud. Økonomidirektøren fastlægger rammen, processen og kravene til dokumentation. CIO’en ejer indholdet, altså hvad pengene bruges til inden for rammen, og forklarer afvigelserne. Afdelingerne ejer deres eget forbrug, hvis IT-udgifterne fordeles ud på dem.
Aftal også, hvem der må flytte midler mellem drift og projekter i løbet af året, og hvor grænsen går, før økonomidirektøren skal spørges. Læg ikke grænsen så lavt, at CIO’en skal ansøge om alt, for så bliver økonomidirektøren den reelle IT-chef. Læg den heller ikke så højt, at økonomien mister overblikket. Se IT-budget med flere selskaber.
Business casen
Business casen er det dokument, der viser, hvorfor en investering er pengene værd. Her er rollerne tit sløret. Den rene model er, at forretningen ejer gevinsten, CIO’en ejer omkostninger, tid og risiko på IT-siden, og økonomidirektøren kvalitetssikrer regnestykket og forudsætningerne.
Økonomidirektøren bør ikke skrive casen, for så er der ingen til at udfordre den. CIO’en bør heller ikke skrive gevinsterne ind alene, for så har forretningen intet ansvar for at hente dem. Hvordan casen bygges, står i business case for IT.
ERP-ejerskabet
ERP-systemet er det tydeligste eksempel på problemet. Økonomifunktionen bruger det hver dag, og det bærer regnskabet. Men et ERP-program griber også ind i indkøb, lager, produktion og salg, og i de andre selskaber.
Skil tre spørgsmål ad. Hvem ejer processerne i systemet? Det er de forretningsansvarlige for hver proces, og økonomidirektøren ejer finansdelen. Hvem ejer systemet som system, altså drift, ændringer og leverandører? Det er CIO’en. Hvem ejer programmet, der indfører det? Det skal være en navngiven person fra ledelsen, og det behøver ikke være nogen af de to. Bliver økonomidirektøren programejer, risikerer de øvrige afdelinger at opleve det som et økonomiprojekt. Bliver CIO’en det, kan forretningen læne sig tilbage. Stoffet er uddybet i ERP-programmet på tværs af selskaber.
Gevinstopfølgningen
Når programmet er slut, forsvinder interessen ofte. CIO’en har sit system kørende, og økonomidirektøren har en ny budgetrunde. Derfor bliver gevinsterne sjældent målt, medmindre det er besluttet på forhånd.
Økonomidirektøren er den naturlige til at måle, fordi tallene ligger i økonomifunktionen, og fordi den, der måler, ikke selv bør have leveret resultatet. Den forretningsansvarlige ejer gevinsten og forklarer afvigelser. CIO’en bidrager med data og med det, der skal justeres i systemet. Læs mere i gevinstrealisering.
Når de to er uenige
Aftal på forhånd, hvad der sker, når de to ikke kan blive enige. Oftest er det den administrerende direktør, der afgør det, og begge skal da kunne fremlægge sagen på samme side med samme tal. Det må ikke ende med, at den ene går uden om den anden.
Et fast møde mellem de to, fx hver måned, løser mest. Her kan de tage forbrug, programmer og kommende sager, før de når direktionen. Direktionen skal helst se en fælles indstilling og kun undtagelsesvis en strid.
Sådan kommer I i gang
Bed de to om sammen at udfylde en enkel oversigt med de fire områder og de tre spørgsmål: hvem beslutter, hvem leverer, og hvem afgør uenigheder? Den øvelse afslører selv, hvor der er uklarhed. Lad den administrerende direktør godkende resultatet, og læg den ind i årshjulet, så den ses igen før næste budget.
Det skal I lade være med
- At lade ERP-systemet høre til økonomien alene · de andre afdelinger bruger det også.
- At lade den, der leverer, måle sin egen gevinst · så bliver gevinsten altid hentet.
- At lade uenigheder gå via direktionen hver gang · det slider på begge.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En skriftlig fordeling af budget, business case, ERP og gevinster.
- ☐ Tal, der stemmer med økonomifunktionens tal.
- ☐ Fælles indstillinger til direktionen i de store sager.
- ☐ En navngiven programejer for hvert stort program.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Direktionen vil spare på IT · Procesejere
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
