Ledergruppen i en IT-afdeling skal dække fem ansvarsområder: infrastruktur og drift, applikationer, projekter og programmer, sikkerhed og arkitektur. Det er ansvaret, der skal være besat. Stolene kan være færre. I en afdeling med få ledere kan én person godt bære to områder, så længe de to ikke skal kontrollere hinanden, og så længe det står på skrift. Det egentlige spørgsmål er derfor, hvem der svarer for hvert område, når det brænder, og hvilke af områderne der aldrig må lande hos samme person.
Hvorfor spørgsmålet kommer op
Når en IT-afdeling vokser, bliver den første generation af ledere ofte dem, der var dygtigst fagligt. Det går, så længe IT-lederen kan følge med i det hele selv. Ved flere selskaber eller et stort program holder det op. IT-lederen skal bruge mere tid hos direktionen og i styregrupper, og nogen skal kunne træffe beslutninger, uden at gå forbi IT-lederens bord.
En ledergruppe er altså det, der gør det muligt for den øverste IT-leder at være ude af huset. Holder alle sager op hos én, har I ingen ledergruppe, selv om diagrammet viser en.
De fem områder
Infrastruktur og drift. Ejer stabiliteten i platforme, netværk, arbejdspladser og support, og hvad der køres hos leverandører. Lederen skal kunne sige, hvad der er i drift, og hvad der mangler for at kunne stå for det. Hvis driften er lagt ud, ændrer rollen sig fra at lede teknikere til at styre en aftale.
Applikationer. Ejer forretningens systemer, set fra IT-siden, og samarbejdet med dem, der ejer dem i forretningen. Lederen bærer ansvaret for, at systemerne bliver vedligeholdt, opdateret og udfaset. Det er forvaltning af det, I har, og det er en anden disciplin end at bygge nyt.
Projekter og programmer. Ejer leverancen af det nye. Denne rolle er værd at holde adskilt fra den daglige drift, når der kører noget stort, for ellers vinder den, der råber højest den dag. Rollen hænger sammen med projektkontoret, se projektkontor.
Sikkerhed. Ejer risikobilledet og kravene. Rollen skal kunne sige fra over for de andre fire, og den kan derfor være svær at placere. Fordelingen af hvem der gør hvad i sikkerhedsarbejdet, står under sikkerhedsorganisationen. Her er pointen, at sikkerhed skal have en stemme i ledergruppen, uanset hvor stillingen er placeret.
Arkitektur. Ejer det samlede billede af, hvordan systemer og data hænger sammen, og hvilke valg I vil holde fast i. Ansvaret er let at glemme, for det brænder sjældent i dag. Følgerne viser sig, når I har en mængde systemer, der ikke kan tale sammen. Om det er en stilling, afgøres under har vi brug for en enterprise-arkitekt?.
Flere selskaber eller store sourcingaftaler kan give en sjette rolle, som er ansvarlig for leverandørerne. Vægten af den afhænger af, hvor meget der er lagt ud.
Hvad der kan slås sammen
Der findes ikke en størrelse, hvor rollerne automatisk bliver til stillinger. Det afgøres af, hvor tungt hvert område er hos jer. Tre sammenlægninger er almindelige.
- Infrastruktur og applikationer under én driftsleder, når driften er stabil, og mange opgaver ligger hos leverandører.
- Projekter og arkitektur hos samme person, når der kun kører få større ændringer ad gangen.
- Arkitektur som en opgave hos den øverste IT-leder, så længe landskabet er overskueligt.
Andre sammenlægninger bør I undgå. Sikkerhed og drift hos samme person gør det svært at rapportere om driftens egne huller. Det samme gælder, når den person, der styrer et stort program, også afgør, om programmet er klar til drift. Er sammenlægningen nødvendig, kan I lade sikkerhedsrapporteringen gå direkte til direktionen eller til en ekstern. Er der intern revision eller et kontrolkrav fra revisor, bør det indgå i overvejelsen, og det er et spørgsmål til revisor.
Hvordan gruppen arbejder
En ledergruppe med de rigtige navne virker kun, hvis den træffer beslutninger sammen. Tre ting hjælper. Møder med en fast dagsorden, hvor prioritering og kapacitet står øverst. En klar regel for, hvad der skal op i gruppen, og hvad hver leder selv afgør. Et fælles sæt tal, så driften og programmerne taler ud fra samme billede.
Lederne skal også kunne afløse hinanden. Står alt hos IT-lederen, bliver afdelingen sårbar, når vedkommende stopper eller er væk. Spørg derfor hvert år, hvem der kan overtage hvert område, hvis det bliver nødvendigt.
Hvad I gør nu
Læg de fem områder i et enkelt skema, og skriv navnet på den, der svarer for hvert i dag. Marker de steder, hvor der mangler et navn, og hvor to områder ligger hos samme person. Tag derefter stilling til, om de sammenlægninger er valgt, eller om de bare er opstået. Vurder også, om de ledere, I har, passer til de opgaver, afdelingen har nu. Rollerne i gruppen kan beskrives med samme felter som stillingsbeskrivelsen til en CIO.
Det skal I lade være med
- At lade fagligheden alene afgøre, hvem der bliver leder · den bedste tekniker er ikke altid den bedste til at lede.
- At lægge sikkerhed under drift uden en direkte vej til direktionen · huller i driften kommer ellers ikke frem.
- At oprette stillinger for at matche et diagram · ansvaret skal være dækket, og stillingerne følger af tyngden.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ Et skema med de fem områder og ét navn på hvert.
- ☐ En begrundelse for hver sammenlægning.
- ☐ En skriftlig regel for, hvad gruppen afgør, og hvad den enkelte leder afgør.
- ☐ En afløser til hvert område.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: IT-business partner · Hvor mange IT-folk skal vi have?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
