En IT-business partner er den person i IT, der har en forretningsenhed eller et selskab som sit område. Rollen, som også kaldes business relationship manager, skal forstå enhedens planer, oversætte dem til IT-behov og få enheden og IT til at blive enige om, hvad der kommer først. Den giver mening, når der er egne IT-folk og så mange afdelinger eller selskaber, at IT-lederen ikke selv kan være til stede alle steder. Den virker kun med et mandat. Får den ikke retten til at prioritere og sige nej, ender den som budbringer.
Det problem, rollen skal løse
Når afdelingerne ikke har én fast indgang, kører ønskerne ad mange veje. Nogle ringer til en udvikler, de kender. Andre skriver til IT-lederen, og andre igen køber selv. Det, IT arbejder på, afhænger så af, hvem der har de bedste kontakter. Samtidig hører IT om forretningens planer for sent og bliver sat til at levere på noget, der allerede er besluttet.
Rollen samler de to retninger hos én person. I den ene retning hører partneren om planerne, før de er færdige. I den anden forklarer partneren, hvad IT har at arbejde med, og hvorfor noget må vente. Uenighederne består, og de kommer frem tidligt.
Inden I opretter rollen, bør I være sikre på, at problemet ligger dér. Er forretningen utilfreds, fordi driften svigter, løser en ny kontaktperson intet, se forretningen er utilfreds med IT.
Hvad rollen gør i hverdagen
Partneren har en fast plads hos den forretningsenhed, vedkommende dækker. Det kan være et møde i ledergruppen hver måned eller en fast samtale med direktøren. Af konkrete opgaver hører disse med:
- at samle ønsker og hjælpe med at formulere dem som behov, før de bliver til en løsning,
- at skrive eller kvalificere det første oplæg til en business case sammen med enheden,
- at holde en samlet liste over enhedens igangværende og kommende opgaver,
- at tage enhedens sager med til porteføljerådet og forklare udfaldet bagefter,
- at sige fra, når en afdeling er på vej til at købe noget, der allerede findes,
- at melde tilbage til IT, når noget ikke virker, som det skal.
Partneren leder hverken projekter eller driftsfolk. Glider rollen over i de opgaver, forsvinder pladsen til det, den er sat i verden for.
Mandatet er forskellen
Rollen kan se ens ud på papiret og have meget forskellig vægt i praksis. Tre ting afgør, om partneren kan gøre en forskel.
Adgang. Partneren skal sidde med, når enheden diskuterer sine planer. Bliver vedkommende først inviteret, når beslutningen er truffet, er rollen reduceret til at modtage ordrer.
Ret til at prioritere. Partneren skal kunne afgøre rækkefølgen inden for en aftalt ramme, sammen med enhedens leder. Kommer alt op til IT-lederen eller porteføljerådet, bliver partneren et ekstra led.
Ret til at sige nej. Partneren skal kunne afvise eller udskyde et ønske med IT-ledelsen i ryggen. En afvisning, som bliver underkendt ved første opringning til IT-chefen, sætter rollen ud af spillet for altid.
Uden de tre ting bliver partneren til en af to figurer. Den ene er sekretæren, der skriver ønsker ned og sender dem videre. Den anden er advokaten, der tager afdelingens side mod IT og mister tilliden hos kollegerne. Begge figurer gør processen længere og får forretningen til at gå uden om.
Hvem kan bestride rollen
Profilen er sjælden, fordi den kræver to slags viden. Partneren skal kunne tale med en økonomidirektør om planer og tale med en arkitekt om, hvad de koster at realisere. Den dygtigste systemspecialist er ikke altid det rigtige valg. Det samme gælder den mest populære medarbejder i forretningen, hvis vedkommende ikke kan afvise nogen.
Rollen kan besættes med en, der kommer fra IT, eller med en, der kommer fra forretningen. Hvad der virker bedst, afhænger af personen. Spørgsmålet om, hvor der skal refereres, er vigtigere. Partneren bør høre til i IT, med en stærk linje ind i enheden. Sidder rollen i forretningen, er den en lokal IT-koordinator, og det er en anden stilling.
Mål rollen på, om enheden og IT er enige om prioriteterne, og om enheden får det aftalte. Antal møder og antal ønsker siger intet.
Hvad I gør nu
Beskriv de forretningsenheder, der ikke har en fast indgang til IT. Skriv for hver, hvor mange ønsker der løber uden om, og hvad det koster jer i dobbeltarbejde eller forsinkelser. Prøv rollen af på én enhed, og lad direktionen sige højt, at partneren har de tre rettigheder. Vurder efter en periode, om prioriteterne er blevet klarere, før I går videre.
Det skal I lade være med
- At give rollen til den, der er ledig · den kræver to slags viden og ryg til at sige nej.
- At oprette rollen uden mandat · så har I lagt endnu et led ind mellem forretning og IT.
- At lade partneren lede projekter ved siden af · tiden hos forretningen er det første, der forsvinder.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En beskrivelse af rollen, med mandat til at prioritere og sige nej.
- ☐ En fast plads hos hver forretningsenhed.
- ☐ En samlet liste over enhedens opgaver, som enheden og IT er enige om.
- ☐ En regel for, hvornår en sag går videre til porteføljerådet.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Ledergruppen i IT · Business-IT alignment
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
