Sparring er samtaler med en erfaren person uden for virksomheden, hvor CIO’en eller IT-chefen kan tænke højt om de beslutninger, der er svære at drøfte internt. Den virker bedst til valg uden en klar facitliste: hvad der skal stoppes, hvordan en direktør skal håndteres, eller om en leder i teamet skal skiftes. Grænsen til rådgivning går ved ansvaret. Ved sparring beholder CIO’en beslutningen og ansvaret og får bedre spørgsmål med hjem. Ved rådgivning får I en anbefaling, og den, der giver den, står inde for den. Begge dele har sin plads, men de skal ikke blandes sammen. Artiklen er skrevet til jer, der overvejer sparring til jer selv eller jeres CIO.
Hvorfor stillingen er ensom
En CIO har ofte ingen ligemand i huset. De andre direktører har sjældent indsigt i faget, medarbejderne kan ikke være med i drøftelser om dem selv, og leverandørerne har interesser. Med flere selskaber kommer de lokale direktører og koncernens forventninger oveni. Der er mange i virksomheden, CIO’en skal overbevise, og få, CIO’en kan tvivle sammen med.
Det gælder også IT-chefen, der er på vej ind i en større rolle. Her er det nye ofte det politiske spil, som stillingen ikke tidligere krævede.
Hvad sparring kan
Tre slags spørgsmål hører til her.
Beslutninger med stor rækkevidde. Skal vi stoppe et program, vi har brugt to år på? Skal vi skifte driftsleverandør nu eller efter go-live? Her hjælper det at blive spurgt om forudsætningerne af en, der står uden for de tidligere valg.
Ledelse og relationer. Hvordan får jeg en direktør med, der modarbejder det fælles system? Hvad gør jeg med en af mine ledere? Hvordan fortæller jeg bestyrelsen om forsinkelsen? Den slags kan ikke drøftes højt på gangen.
Forberedelse. At afprøve et oplæg til direktionen eller en vanskelig forhandling med en leverandør, før det gælder.
Hvad sparring ikke kan
Sparring kan ikke erstatte en leder. Mangler stillingen tid, kapacitet eller evne, kommer problemet ikke af samtaler, og så skal I se på den eksterne CIO ved siden af IT-chefen eller på stillingen selv. Sparring kan heller ikke levere en strategi, et budget eller en vurdering af en leverandør. Har I brug for sådan et dokument, har I brug for en opgave.
Sparring er heller ikke et redskab for direktøren. Bruges den til at få en mening om CIO’en i smug, er tillidsforholdet væk. Skal direktionen have en vurdering af IT-ledelsen, skal det aftales som noget andet, og CIO’en skal vide det.
Grænsen til rådgivning
Grænsen er glidende, og det er derfor, den skal siges højt. Ved sparring stiller den eksterne spørgsmål, deler overvejelser og fortæller, hvad andre muligheder kunne være. CIO’en beslutter. Ved rådgivning leverer den eksterne en vurdering, en anbefaling eller et dokument, som virksomheden bruger som grundlag.
Grænsen rykker sig let, når en samtale ender med “hvad ville du gøre?”. Det er et fair spørgsmål, og svaret er en personlig holdning, som virksomheden ikke kan læne sig op ad. Skal der være en anbefaling, så gør det til en afgrænset opgave med et formål, et resultat og en modtager. Så kan den også præsenteres for direktionen uden at blive et spørgsmål om, hvem CIO’en har talt med.
Hvem I skal vælge
Den, der skal bruges, har selv siddet med den type beslutninger, I står med, altså ledelse af IT på tværs af afdelinger eller selskaber og med programmer og leverandører. En dygtig coach uden fagkendskab kan hjælpe med ledelse, men ikke med, om det er rimeligt, at programmet er otte måneder forsinket. Omvendt kan en specialist vide alt om et system og intet om, hvordan en direktion fungerer.
Personen skal være uafhængig. En, der har forhandleraftaler med jeres leverandører eller håber på en stor opgave bagefter, kan ikke give fri tænkning. Spørg direkte, og aftal, hvad der sker, hvis samtalerne fører til en opgave. Og vælg en, som CIO’en selv kan lide at tale med. Det betyder mere end et imponerende CV.
Sådan sætter I det op
Vælg en fast takt, fx et par timer hver måned, og et par ekstra møder, når noget haster. Lad CIO’en sætte dagsordenen. Aftal fortrolighed skriftligt, og lad direktøren kende til samarbejdet, så det ikke fremstår som noget, der foregår i det skjulte. Sæt to eller tre mål for perioden, og tag dem op efter et halvt år. Er det samme punkt på dagsordenen måned efter måned, er det ofte et tegn på, at der er brug for en beslutning.
Hvem der betaler, afgør også noget. Betaler virksomheden, skal det være ledelsens beslutning at give CIO’en det rum, og den skal ikke bede om referat.
Det gør I nu
Tag en samtale med CIO’en eller IT-chefen om, hvilke beslutninger der er sværest at drøfte internt, og om de hører til sparring eller til en konkret opgave. Lav en liste med et par mulige personer, og lad CIO’en selv vælge.
Det skal I lade være med
- At bruge sparring til at vurdere CIO’en · samtalerne bliver tomme, når det rygtes.
- At kalde en opgave for sparring · så er der ingen, der står inde for resultatet.
- At fortsætte uden mål · samtalerne bliver hyggelige og ender med ikke at ændre noget.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Erfaring med de beslutninger, CIO’en står med.
- ☐ En skriftlig aftale om fortrolighed.
- ☐ Oplysning om bindinger til leverandører.
- ☐ Klar besked, når en samtale er ved at blive til rådgivning.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Forretningen er utilfreds med IT · Uafhængig gennemgang af et IT-program · Vælg en ekstern CIO
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
