Ja, det kan fungere, når rollerne er delt rent, og når IT-chefen er med fra begyndelsen. En naturlig deling er, at IT-chefen beholder drift, medarbejdere og den daglige leverandørkontakt, mens den eksterne CIO tager strategi, portefølje og direktionen. Det passer til en virksomhed, hvor IT-chefen er god til sit arbejde, men hvor der er kommet opgaver til, som stillingen ikke kan bære. Det går galt, når ingen ved, hvem der bestemmer, eller når IT-chefen oplever det som en mistillid. Den korte udgave af spørgsmålet står under I har en IT-chef. Her går vi i dybden med, hvordan CIO-opgaverne deles, når de går på tværs af selskaber og programmer, og hvordan delingen præsenteres.
Hvornår det giver mening
Modellen giver mening, når virksomheden har brug for mere ledelse på tværs, end IT-chefen har tid eller baggrund til, og når der ikke er opgaver nok til en fuldtids-CIO. Anledningen kan være et nyt ERP, fælles IT på tværs af selskaber, en ny sourcingstrategi eller en direktion, der vil have et bedre beslutningsgrundlag. Modellen kan også være en vej frem, mens I finder ud af, om IT-chefen på sigt skal vokse ind i rollen.
Den giver ikke mening, hvis det egentlige problem er, at I har mistet tilliden til IT-chefen. Så udskyder I bare en samtale, I skal have. En ekstern kan ikke rette op på det.
Rollefordelingen
Skriv fordelingen ned på én side. Følgende model kan være et udgangspunkt.
IT-chefen ejer driften, medarbejderne og deres udvikling, den daglige kontakt med driftsleverandører, servicedesk, sikring af at det, der kører, bliver ved med at køre, og de løbende driftsbudgetter.
Den eksterne CIO ejer IT-strategi og køreplan, prioritering af porteføljen sammen med forretningen, oplæg til direktion og bestyrelse, sourcing og de store kontrakter samt IT’s plads i programmerne.
De deler budgetlægningen, valg af arkitektur og opfølgning på programmerne. De deler også det, ingen af dem kan afgøre alene, og som derfor skal aftales.
Direktionen ejer de store beslutninger, som den plejer.
Hvem refererer til hvem
Det punkt må ikke springes over. Der er to brugbare former.
I den første refererer IT-chefen til den eksterne CIO i et aftalt omfang, mens personaleledelsen bliver hos en direktør. Formen giver en klar kommandovej, men er svær, når den eksterne kun er til stede en del af ugen. Personalesager kan ikke afvente den eksterne.
I den anden refererer både IT-chefen og den eksterne CIO til samme direktør, og de arbejder side om side. Formen bevarer IT-chefens stilling, men kræver, at direktøren afgør uenigheder, og at direktøren har tid til det.
Vælg ud fra, hvad I vil ende med. Skal den eksterne sætte retning i en periode, er den første tydeligst. Skal IT-chefen vokse med, passer den anden ofte bedre. Hvis uenigheder ikke kan afgøres inden for en uge eller to, stopper samarbejdet.
Sådan præsenteres det, så IT-chefen bevarer sin plads
Den første samtale er den vigtigste, og den skal føres af den administrerende direktør eller nærmeste leder, før nogen andre hører om det. Forklar, hvad virksomheden står over for, hvilke nye opgaver der er kommet, og hvorfor de ikke kan lægges oven i det, IT-chefen allerede gør. Sig, hvad I er tilfredse med. Og spørg, hvad IT-chefen selv ser som den rigtige løsning.
Giv IT-chefen en stemme i valget af den eksterne. Den eksterne er afhængig af IT-chefens viden, og samarbejdet bliver ikke bedre af, at IT-chefen føler sig forbigået.
Sig også noget om fremtiden. Er tanken, at IT-chefen skal overtage mere efter en periode, så sig det, og aftal, hvad det kræver. Er den ikke, så lad være med at antyde det. Over for afdelingen skal IT-chefen selv præsentere den eksterne, og IT-chefen bør blive ved med at fremlægge sit eget område for direktionen. Forsvinder IT-chefen fra direktionens møder, bliver stillingen hurtigt mindre værd, både i egne og andres øjne.
Det, der får modellen til at fejle
Modellen kan fejle på tre måder. Medarbejderne går uden om IT-chefen til den eksterne, eller omvendt, fordi de ved, hvem der giver det ønskede svar. De to får forskellige beskeder fra direktionen. Eller den eksterne begynder at drive det daglige, fordi det er det, der er lettest at se resultatet af.
Modtrækket er et fast ugentligt møde mellem de to, fælles beskeder til direktionen, og at direktøren beder om at se de to sammen, indtil samarbejdet er på plads.
Det gør I nu
Skriv rollefordelingen ned som udkast, og tag samtalen med IT-chefen, inden en ekstern kommer på tale. Vælg referenceform, og beslut, hvem der afgør uenigheder. Sæt en dato efter fire til seks måneder, hvor I ser på, om fordelingen virker, og hvad næste skridt er. Læs også vælg en ekstern CIO om, hvad der bør stå i aftalen.
Det skal I lade være med
- At præsentere den eksterne som hjælp, når det er kontrol · IT-chefen gennemskuer det.
- At lade den eksterne tage direktionsmøderne alene · IT-chefen mister sin stemme.
- At dele ansvaret uden en, der afgør uenigheder · så afgøres de ikke.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ En skriftlig rollefordeling på én side.
- ☐ Respekt for IT-chefens ledelse af medarbejdere og drift.
- ☐ Fælles indstillinger med IT-chefen, hvor det er muligt.
- ☐ En plan for, hvad IT-chefen overtager undervejs.
- ☐ Uafhængighed af leverandørerne i de beslutninger, der skal træffes.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Ledergruppen i IT · Hvem skal IT-chefen referere til i direktionen?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
