En implementeringspartner, også kaldet en systemintegrator, er det firma, der sætter et standardsystem op hos jer, kobler det til jeres øvrige systemer og hjælper jeres folk over på det. I et stort program ligger en betydelig del af risikoen hos partneren og en mindre del i softwaren. Alligevel bliver partneren ofte valgt som et tillæg til produktet, fordi den, der viste systemet frem, også tilbød at indføre det. Hold de to valg adskilt. Læg rækkefølgen fast som strategi, derefter system og til sidst partner, og vurder derefter de mennesker, der faktisk kommer, deres referencer og deres metode.
I den mindre virksomhed, hvor valget ofte samles om ét system og én leverandør, gælder rådene i valg af nyt forretningssystem. Her er forudsætningen, at flere afdelinger eller selskaber skal arbejde i samme løsning over flere år.
Rækkefølgen mellem strategi, system og partner
Valget begynder med, hvad virksomheden vil opnå. Står IT-strategien ikke klart, kommer partneren til at definere formålet i sit tilbud, og så sætter leverandøren selv retningen for det arbejde, den skal have betaling for.
Derefter følger systemet. Her er de store spørgsmål, hvor tæt I vil følge standarden, og hvilke processer der skal være fælles på tværs af selskaber. Hvem der har mandat til at afgøre det, står i artiklen om ERP-programmet.
Partneren vælges til sidst. Producenten kan pege på flere partnere til samme produkt, og I bør se mindst to. Kan I kun få ét navn, siger det noget om jeres position og hører med i risikovurderingen, for så er I afhængige af firmaets kapacitet og prioritering i alle programmets år.
Det kan give mening at have en partner med i analysen af systemvalget. Gør det i så fald som en særskilt og afsluttet opgave. Rådgiveren på systemvalget bør stå frit og oplyse sine aftaler med producenterne, før arbejdet går i gang.
Holdet, der faktisk kommer
I et tilbud står de stærkeste profiler. I programmet sidder de, der er ledige den måned, kontrakten bliver underskrevet. Spørg derfor om de enkelte personer, når I hører om firmaets samlede erfaring.
Bed om navne på løsningsarkitekt, projektleder og de faglige ledere for økonomi og for jeres tungeste område. Mød dem, før I vælger. Lad dem gennemgå en af jeres svære processer sammen med jeres procesejere, og se, hvordan de spørger. Et godt hold undersøger forretningen, før det foreslår en løsning, og siger fra, når et ønske gør systemet dyrere at drive.
Aftal også, hvad der sker, når en af dem forlader opgaven. Hvor længe må pladsen stå tom, hvem godkender afløseren, og hvem betaler for oplæringen af vedkommende? Ordlyden hører til jeres advokat, mens spørgsmålet skal stilles af ledelsen allerede i valget.
Referencer, der kan bruges
Partnerens referencer er valgt af partneren. Bed derfor om kunder med samme kendetegn som jer, altså flere selskaber, flere lande eller samme slags produktion, og om nogle, hvor programmet er afsluttet. Tal med programejeren eller programlederen på kundens side, gerne uden partneren på linjen.
Spørg om det, der ligger uden for reklamen. Hvem fra det tilbudte hold var der stadig efter første år? Hvad skete der, første gang tidsplanen skred? Hvordan blev ændringer afregnet? Hvad ville kunden gøre anderledes i dag? Blev der overdraget viden, så kunden selv kunne køre videre? Og kunne de ringe til nogen, der kunne træffe en beslutning?
Metode og samarbejde
Alle partnere har en metode med faser og skabeloner, og den kan læses i tilbuddet. Interessant er det, der ikke står der. Bed om et udkast til plan for jeres program, og se, hvor meget tid der er regnet med fra jeres folk. Et tilbud kan se billigt ud, fordi arbejdet er flyttet over på jer, og den samme timeplan kan være umulig for en organisation, der også skal drive forretningen. Sammenhængen er beskrevet under forretningens folk i programmet.
Spørg desuden, hvordan partneren vil arbejde sammen med jeres øvrige leverandører og med IT-afdelingen. I en virksomhed med egne IT-folk er snitfladerne mellem partner, driftsleverandør og egne udviklere ofte der, hvor tiden forsvinder. Og spørg, hvad der skal være overdraget, når partneren går, så programmet kan lukke uden at jeres folk står tilbage med et system, de ikke kan forvalte.
Sammenlign tilbuddene på de samme forudsætninger. Hvad en kontraktform flytter af risiko, står i fastpris eller regning.
Det gør I nu
Sæt valget op i tre trin, og skriv ned, hvem der afgør hvert af dem. Lav en kort kravliste til holdet med de roller, I vil møde personligt, og aftal to referencesamtaler uden partneren. Bed derefter de sidste to kandidater om en arbejdsdag med jeres procesejere om én svær proces. Det er bedre grundlag end endnu en demonstration.
Det skal I lade være med
- At vælge partner, før I har valgt retning · så køber I et svar på et spørgsmål, I ikke selv har stillet.
- At lade salgsholdet tale for leveranceholdet · bed om at møde dem, der skal arbejde hos jer.
- At sammenligne tilbud på samlet sum alene · de har forskellige antagelser om jeres egen indsats.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Navne og profiler på nøglepersonerne, og hvor meget af deres tid I får.
- ☐ Oplysning om partnerens aftaler med producenten og om provision eller rabatter.
- ☐ Referencer med samme kendetegn som jeres, herunder et afsluttet program.
- ☐ En plan, der viser timer fra jeres egne medarbejdere måned for måned.
- ☐ En beskrivelse af, hvordan viden bliver overdraget til jer.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Forretningens accepttest · Strategiske leverandører
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
