En datastrategi skal svare på, hvilke data forretningen skal kunne stole på, og hvad der prioriteres først. Værktøjer som dataplatforme og rapportsystemer kommer bagefter. I en virksomhed med flere selskaber, enheder eller systemer består opgaven af fire afgørelser: hvilke tal og begreber der skal være ens på tværs, hvilke forretningsformål der skal drive indsatsen, hvem der svarer for hvert dataområde, og hvor meget der skal være fælles. De afgørelser kan kun ledelsen træffe, for de handler om, hvem der skal ændre sin måde at arbejde på.
Hvorfor spørgsmålet er større end et valg af platform
De fleste datastrategier begynder med et behov for bedre rapporter eller med en leverandør, der tilbyder en moderne platform. Så viser det sig, at to selskaber opgør omsætning forskelligt, at samme kunde findes under tre navne, og at ingen kan sige, hvilket tal der er rigtigt. Det kan en ny platform ikke afgøre. Den kan samle tallene ét sted, og uenighederne står da pænt side om side.
Derfor skal strategien tage de ledelsesmæssige valg før de tekniske. Den rette rækkefølge er formål, derefter data og ansvar, og til sidst værktøj.
Hvilke data forretningen skal kunne stole på
Hele virksomhedens data kan ikke gøres pålidelige på samme tid. Vælg de få dataområder, der bærer de vigtigste beslutninger. Spørg ledergruppen, hvilke tal de bruger til at styre forretningen, og hvilke data der får noget til at gå galt, hvis de er forkerte. Svarene peger næsten altid på nogle få områder:
- kunder og salg,
- varer, materialer eller ydelser,
- økonomi og kontoplan,
- medarbejdere,
- leverandører,
- måledata fra produktion eller udstyr, hvis I har dem.
For hvert område afgøres, hvad der skal være ens på tværs, og hvor ofte tallene må afvige. Her bliver det konkret. Betyder “kunde” det samme i to selskaber? Hvornår tæller en ordre som omsætning i ledelsesrapporten? Hvad må en enhed selv definere? Svarene kræver forhandling mellem forretningslederne, og de er grundlaget for arbejdet med stamdata på tværs af selskaber.
Hvad der skal drive indsatsen
En datastrategi uden forretningsformål bliver et oprydningsprojekt, der aldrig slutter. Knyt indsatsen til to eller tre konkrete mål, fx ensartet ledelsesrapportering på tværs af selskaber, bedre planlægning i forsyningskæden eller et grundlag for AI i forretningen. Hvert mål skal have en ejer i forretningen og en plan for, hvad der skal være anderledes om et år.
Her kan valget om rækkefølge blive svært. Rapporteringsbehovet hos koncernledelsen vil ofte vinde over enhedernes egne ønsker. Det er en rimelig prioritering, men den skal vedtages, og enhederne skal have at vide, hvad de får ud af det. Rækkefølgen skal også passe med store programmer. Skal et ERP-program i gang, er det ofte det rigtige tidspunkt at afgøre fælles begreber, og modsat kan en stor dataindsats lige før et skift være spildt.
Hvem der svarer for data
Ansvar for data er en forretningsopgave, understøttet af IT. Hvert område skal have en navngiven forretningsleder, der afgør, hvad der er rigtigt, og som har pligt til at rette, når det ikke er. IT står for platforme, adgang og drift.
Det er en anden betydning af ansvar end den juridiske, og ordene skal holdes adskilt. Hvordan rollerne sættes op, og hvordan det fungerer i hverdagen, står i data governance. En særskilt topleder for data, en Chief Data Officer, gennemgås hos ekstern-it-ledelse.dk. Datastrategien kan klare sig uden en ny leder, så længe den har en ejer. I mange virksomheder er det CIO’en sammen med økonomidirektøren, fordi de to områder deler interessen i ensartede tal.
Hvor meget der skal være fælles
I en koncern eller en virksomhed med selvstændige enheder er det her den sværeste beslutning. Der er tre modeller:
- Samlet. Fælles team og fælles platform for alle. Det giver ens tal, men kan være langsomt.
- Spredt. Hver enhed har sine egne folk og løsninger. Det giver fart lokalt, men koncerntallene bliver dyre at samle.
- Fælles kerne. De vigtigste begreber og data er fælles, og enhederne bygger selv videre oven på dem. Det er ofte den mest realistiske model.
Valget skal følge af forretningsmodellen. Er selskaberne tæt forbundne, giver en fælles løsning mening. Er det en holding med forskellige forretninger, kan det være nok at have ensartet økonomirapportering.
Hvad I gør nu
Bed ledergruppen om på et møde at svare på tre spørgsmål. Hvilke fem tal styrer vi virksomheden efter? Hvor er vi uenige om dem? Hvem afgør, hvad der er rigtigt? Resultatet er begyndelsen på datastrategien, og det peger på, hvor I skal starte. Vælg derefter ét område, og få det til at virke, før I udvider.
Selve dokumentet kan være et kapitel i IT-strategien. Et særskilt dokument passer, når indsatsen har eget budget og egen ejer.
Det skal I lade være med
- At købe platformen først · ingen teknik afgør, hvad “omsætning” betyder hos jer.
- At ville have alle data i orden · vælg de områder, beslutningerne hviler på.
- At overlade begreberne til IT · de er forretningens, og IT kan kun registrere dem.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En liste over de dataområder, der er afgørende, med en ejer i forretningen til hvert.
- ☐ Klare mål for, hvad der skal være anderledes om et år.
- ☐ Besked om, hvor enhederne bruger forskellige definitioner af samme tal.
- ☐ En plan, der tager højde for de store programmer.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Master data management · Koncernrapportering fra flere ERP-systemer
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
