De første 100 dage afgøres i høj grad af direktionen. Den nye CIO skal have adgang til mennesker og tal, et klart mandat og en aftale om, hvilke programmer der må sættes på pause. Til gengæld skal direktionen forlange et ærligt billede og en plan på en aftalt dato. Bliver det ikke aftalt, lærer CIO’en virksomheden at kende gennem driftsproblemer, og direktionen ved først efter et halvt år, hvad den har fået. Artiklen her handler om direktionens side af forløbet. Hvordan en ekstern leder kommer i gang, står under de første 90 dage.
Før første dag
Direktionen bør have tre ting klar, før den nye CIO møder ind. Stillingsbeskrivelsen med beslutningsret skal være kendt af alle de lokale direktører. Et kort brev fra den administrerende direktør skal fortælle organisationen, hvorfor stillingen findes, og hvad CIO’en må. Og IT-chefen eller driftslederen skal have hørt om det hele direkte og i god tid.
Saml også det, en ny leder bruger de første uger på at lede efter: strategi, budget, status på programmer, de vigtigste kontrakter, revisors bemærkninger og seneste direktionsoplæg om IT.
Adgang
Giv CIO’en samtaler med alle i direktionen, de lokale direktører og bestyrelsesformanden inden for de første uger, og åbn selv dørene som direktion. Møderne skal ske hos de andre, så CIO’en hører forretningens oplevelse af IT direkte.
Adgangen skal også gælde tallene. Med flere selskaber ligger IT-udgifterne ofte spredt over mange konti, og CIO’en kan ikke lave en plan uden det samlede billede. Økonomifunktionen skal have besked om at hjælpe med det. Giv desuden CIO’en lov til at tale direkte med de strategiske leverandører og med revisor.
Mandat fra første dag
CIO’en kan ikke vente 100 dage med at træffe beslutninger, for programmerne kører videre. Aftal derfor, hvad der gælder fra dag ét. Hvilke beslutninger må CIO’en træffe alene? Hvilke igangværende beslutninger skal CIO’en kunne standse? Hvem er CIO’ens direkte kontakt, når noget haster?
Pas på en særlig fælde. Lægger direktionen vigtige beslutninger på hold, indtil den nye er kommet, står CIO’en med en bunke sager, før vedkommende kender virksomheden. Lav hellere en liste over de sager, der kan vente, og tag stilling til resten.
Hvilke programmer må sættes på pause
Det spørgsmål møder en ny CIO tidligt. Skal vedkommende kunne stoppe noget, må det aftales på forhånd, ellers vil de, der ejer programmet, opleve det som et angreb.
En god model er at inddele de løbende programmer i tre grupper. Den første gruppe er bundet af aftaler, datoer eller lovkrav og kører videre. Den anden må sættes på pause i en kort periode, hvis CIO’en kan begrunde det over for direktionen. Den tredje er i spil og skal vurderes i de første 100 dage. Gør listen synlig, og lad forretningens programejere være med til at lave den. Spørg også, hvad en pause koster i leverandøraftaler og hos forretningens folk, for det koster også noget at standse et program, der kører. Se for mange IT-projekter for, hvordan en portefølje kan skæres ned.
Plan med datoer
Aftal tre kontrolpunkter fra start.
Omkring dag 30. CIO’en giver et mundtligt førstehåndsindtryk til den administrerende direktør. Hvad overrasker? Hvad haster? Hvilke af gruppe to og tre skal der tages stilling til? Her må CIO’en gerne tage fejl. Det handler om at åbne op tidligt.
Omkring dag 60. CIO’en fremlægger billedet af IT i dag for direktionen: status på programmerne, økonomien, organisationen og de vigtigste risici. Forlang, at status er den reelle, også hvor det er ubehageligt for andre.
Omkring dag 100. CIO’en fremlægger en plan for de næste tolv til atten måneder med prioriteringer, hvad der skal stoppes, og hvad det kræver af resten af virksomheden. Direktionen tager stilling og forpligter sig. Planens sammenhæng med strategien er uddybet i IT-køreplanen.
Datoerne behøver ikke være på dagen. Pointen er, at begge parter ved, hvornår der skal leveres.
Det skal direktionen forlange
Forlang, at CIO’en lytter før vedkommende ændrer, men også at vedkommende faktisk ændrer noget. En CIO, der stadig er ved at sætte sig ind i tingene efter 100 dage, har misset sit vindue. Forlang en holdning til ledergruppen i IT, for de første personbeslutninger er ofte de vigtigste. Forlang, at planen fortæller, hvad I ikke skal gøre. Og forlang at høre, hvad CIO’en har brug for fra jer, for planen kræver også noget af direktionen.
Det gør I nu
Sæt de tre kontrolpunkter i kalenderen, før CIO’en starter. Lav listen med programmerne i de tre grupper sammen med programejerne. Vælg en direktør, der tager sig af CIO’en de første måneder og kan svare på alt det, ingen skriver ned.
Det skal I lade være med
- At gemme alle store sager til den nye CIO · så drukner vedkommende første uge.
- At lade CIO’en stoppe programmer uden en aftalt liste · det skaber modstand, før samarbejdet er begyndt.
- At forvente en færdig strategi på dag 30 · den kommer som en dårlig kopi af den forrige.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ Et førstehåndsindtryk omkring dag 30.
- ☐ Reel status på programmer, økonomi og organisation omkring dag 60.
- ☐ En prioriteret plan omkring dag 100, der også siger, hvad der stoppes.
- ☐ Klar besked om, hvad planen kræver af direktionen.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Organisering af IT-afdelingen · Hvornår vokser virksomheden fra en IT-chef til en CIO? · CIO-kandidaterne
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
