Direktion og bestyrelse skal vurdere, om kandidaten kan lede på tværs af forretningen, og det kan de godt, selv om de ikke kender teknikken. Lad kandidaterne arbejde med jeres egne problemer i stedet for at fortælle om deres karriere. Tre prøver viser det meste: at oversætte jeres strategi til IT-prioriteringer, at håndtere et program i modvind, og at stå over for en vanskelig leverandør. Læg dertil en plan for referencer, og bliv enige på forhånd om, hvad der tæller. Så bliver beslutningen sammenlignelig mellem kandidaterne og mindre afhængig af, hvem der var bedst til at fortælle. Fagligheden kan I få en fagperson til at se på. Dømmekraften er jeres at vurdere.
Bliv enige om, hvad I leder efter
Tag udgangspunkt i stillingsbeskrivelsen og de to eller tre opgaver, stillingen er oprettet for. Skriv fire til seks egenskaber ned og hvad I vil se som tegn på hver. En CIO til en virksomhed midt i et ERP-program skal kunne noget andet end en, der skal samle IT efter tre opkøb.
Beslut også, hvem der deltager. Den administrerende direktør og den, CIO’en skal referere til, er selvskrevne. Økonomidirektøren bør være med, fordi samarbejdet her afgør meget. En direktør for et af de selskaber, der skal bøje sig for fælles beslutninger, kan være et stærkt valg. Bestyrelsesformanden kan møde de sidste kandidater, især hvis CIO’en skal fremlægge for bestyrelsen. Er der en IT-chef under stillingen, bør vedkommende møde kandidaterne og have lov at give sin mening til kende, uden at have vetoret.
Første prøve: oversæt strategien
Giv kandidaten jeres strategi eller et udsnit af den og noget kortfattet materiale om IT i dag. Bed om et oplæg på et kvarter til direktionen: Hvad skal IT gøre anderledes, hvad bør stoppes, og hvilke spørgsmål mangler svar?
Se efter, om kandidaten taler om forretningen før teknikken, stiller spørgsmål frem for at komme med færdige svar, og tør pege på noget, I selv har overset. Et oplæg fuldt af teknologier er et dårligt tegn. Det er også et advarselstegn, hvis kandidaten har planen klar, inden vedkommende har mødt nogen.
Anden prøve: programmet i modvind
Læg en tænkt sag frem. For eksempel: Et ERP-program er et halvt år forsinket. Statusrapporten har været grøn i tre måneder, leverandøren giver forretningen skylden, og forretningens folk er trætte. Direktionen vil have svar til næste møde. Hvad gør du den første måned?
Her vil I høre, hvem kandidaten vil tale med først, hvordan vedkommende finder den reelle status, om vedkommende tør foreslå en pause, og hvordan bestyrelsen får det at vide. Bed kandidaten nævne et program, der er gået galt under vedkommendes ledelse, og hvad vedkommende selv gjorde forkert. En leder uden sådan en historie har enten ikke prøvet opgaven eller vil ikke fortælle om den. Se også den grønne statusrapport for, hvad I kan spørge ind til.
Tredje prøve: den svære leverandør
Læg endnu en tænkt sag frem. En strategisk leverandør leverer dårligt, men sidder på et system, I ikke kan undvære, og kontrakten løber et par år endnu. Den lokale direktør i et datterselskab er meget tilfreds med leverandøren og vil ikke have, at I rører ved den.
Prøven viser, om kandidaten kan rumme både forhandling og intern politik. Kan vedkommende beskrive, hvad der kan kræves uden at ødelægge samarbejdet? Vil vedkommende tale med den lokale direktør før leverandøren? Og hvor langt går kandidaten, før sagen skal til direktionen? Spørg også direkte ind til eventuelle bånd til leverandører, I har i dag eller overvejer. Hvordan leverandørerne styres, står i strategiske leverandører.
Referencerne
Spørg ind til det, prøverne ikke kan vise. Tal gerne med en tidligere direktør og med en, der har siddet på den anden side af bordet, fx en direktør i en forretningsenhed eller en tidligere medarbejder, kandidaten har ledet. Aftal altid med kandidaten, hvem I kontakter.
Stil konkrete spørgsmål. Hvad gjorde vedkommende, da det kneb? Hvilken beslutning var upopulær og alligevel rigtig? Hvordan håndterede vedkommende en lokal direktør, der ikke ville være med? Hvad ville du gerne have set anderledes? Svar som “dygtig og engageret” hjælper ingen.
Sådan træffer I beslutningen
Lad hver deltager vurdere kandidaterne på de samme egenskaber, før I taler sammen. Så undgår I, at den første, der siger noget, sætter retningen. Gem drøftelsen om det tekniske niveau til sidst, og overvej at bede en uafhængig fagperson om at se på netop det. Er I i tvivl om, hvorvidt kandidaten kan løfte opgaven, er svaret som regel nej.
Læg en plan for, hvad der sker efter ansættelsen, så det første år er tænkt med, se de første 100 dage.
Det skal I lade være med
- At vælge den, der ligner den forrige · behovet har ofte flyttet sig.
- At lade teknisk viden veje tungest · den kan købes, mens dømmekraften ikke kan.
- At bruge et rigtigt internt problem uden fortrolighedsaftale · kandidaterne kan ende hos jeres leverandører.
Det skal I kræve af dem, der leder IT
- ☐ En kandidat, der stiller spørgsmål til forretningen før teknikken.
- ☐ Åbenhed om tidligere programmer, der gik galt.
- ☐ Oplysning om bånd til leverandører og eventuelle interesser.
- ☐ Referencer fra både direktører og medarbejdere.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Skal CIO’en sidde i direktionen? · Interim CIO eller programdirektør · Vælg en ekstern CIO
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern CIO hos Nielco IT
